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Z公司集团管控及企业治理研析 　　[摘 要]集团管控是现代化企业管理的发展趋势。Z公司发展规模的不断扩大，如何加强集团管控已成为影响企业发展质量的关键。本全面阐释了集团管控的三种模式和管控模式选择的四种影响因素，并结合Z公司行业特点、发展现状和今后发展方向，提出了近期、中远期管控模式思路和实现集团管控的具体措施 [关键词]集团管控；企业治理；业务模式；价值链管理 中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）06-0093-02 集团管控一直是公司的管理难题，Z公司成立时间短，业务发展速度快，下属各公司情况复杂，独资公司、合作经营公司、参股公司等多种形式组建的公司并存。集团企业管控体系作为一个宏观性的管理课题，包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。如何加强下属公司管控已成为Z公司管理的一道难题 一、集团管控模式的三种类型 集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种 1.投资管控型。投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式 2.战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育。通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式 3.操作管控型。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集?F主要管控手段包括财务控制、销售控制、技术控制、新业务开发、人力资源等，是一种集权的管控模式 从以上的分析中可以看出，这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取操作管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有投资管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域，同时伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取投资管控模式。这说明，集团的管控模式并不是一成不变的，随着集团企业的整体战略转型而进行动态调整 二、集团管控模式的选择 以上三种管控模式到底哪一种更适合自己企业的实际情况呢？Z公司目前主要运营的业务有矿山建设、地质勘查、商贸物流、金融投资等，集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、领导风格等因素的影响，必须深入分析集团在这几个因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式 1.行业特点。不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重分权型的管控模式。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的 2.发展战略。发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于相关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。同样道理，相关多元化企业集团则可以在集权与分权之间进行平衡 3.组织规模。组织规模决