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基于信息化平台全面预算管理体系探究 　　【摘 要】方正集团成立于1986年，目前业务覆盖信息技术、健康医疗、金融服务、房地产及职业教育等多个领域，已经成为由多种资源运营主体组成的大型企业集团。随着方正集团规模的扩大以及三级管控模式的日趋成熟，全面预算管理在财务管理中的作用越来越突出，但现有预算管控体系的固有问题也逐渐显露。目前，方正集团预算管控体系受主观因素影响较大，集团总部对各产业集团的资源配置基本靠“讨价还价”方式，难以实现全面规划、动态控制的功能，和财务管理向业务前端延伸的内部管理要求。因此在方正集团战略转型的关键时期，，有必要对其预算管控体系进行专门的研究。随着信息技术的迅速发展，信息化有效地提高了集团企业管理能力，为解决全面预算管控问题提供了新的途径。根据其他大型国企的经验，基于信息化手段建立一个全面预算管控体系可以完善企业内部控制，有效降低企业经营风险，同时优化资源配置，实现前端管控、事中跟踪、事后评价。本文基于全面预算管理的理论，通过对方正集团预算编制、执行、控制、反馈等方面的深入分析，明确了目前方正集团预算管控的风险所在以及与内控标准的差距，在此基础上，提出了方正集团全面预算管控体系信息化设计框架和具体流程方案 【关键词】信息化；企业集团；全面预算管理 对于方正集团而言，其五大业务板块均已成立独立的产业集团，各产业集团均存在?多下属公司，包括上市公司、财务公司以及运营项目公司，实质上构成了一个典型的由资本纽带联接、多元化经营、多层次管理的企业集团。近年来，虽然方正集团实施了如内部布局调整、企业撤并重组及资金集中等发挥整体优势的措施，但总体而言，方正集团内部结构还比较松散、管理层级较多、业务经营的统筹规划还不足，预算管控意识还不成熟，因此有必要对方正集团的预算管控模式进行专门的研究，依托信息化建立一整套可行的适合方正的预算管控方案 一、全面预算管理的重要性 1.提升企业战略管理能力 全面预算管理是现代企业集团实现“业务驱动、财务牵引”的重要工具，通过预算的调节机制以及各环节的信息反馈，可以协调内部各产业集团对不同资源的需求，提高其使用效率，从而达成股东效益和企业价值最大化的目标。全面预算管理平台可以跨部门、跨企业统合集团内部所有资源，包括财务资源和非财务资源等，进行合理的资源配置，以期实现集团整体协同效应最大化的效果。同时，全面预算管理能够将企业管理层的战略规划和执行层的业绩目标相结合，对企业的既定战略规划目标做到实时跟踪，对异常变动引发关注，从而促进企业战略层面的及时纠偏，保证企业战略目标的顺利实施 2.提高企业精细化管理程度 全面预算管理能够将各业务主体日常经营和重大事项以预算流程为纽带有机结合起来，使重大事项细化到具体流程当中，增加管理层对日常经营活动的管控力度，确保内控的执行力度，从而提高企业的精细化管理程度。同时，引导企业根据所处行业市场不同的情况，通过预算执行对成本控制点进行调节，利用先进的成本控制方法来降低企业生产成本，做到对成本的有效管理和控制，使企业始终保持成本优势，增强核心力 3.引导企业关注风险管理 面对激烈的外部竞争，企业所面临的风险越来越多，其中财务风险是所有风险中最为需要重视的。全面预算管理能够增强企业对资金流量的测量能力，对投融资过程中可能出现的财务风险提前预警，从而使企业集团始终处于对风险因素的高度敏感中，有效提升企业的风险防范意识，对财务风险因素可能给企业带来的影响快速识别、及时应对 二、集团全面预算管理存在的问题 1.预算编制信息化程度严重落后 首先方正集团目前预算编制信息化程度严重落后，预算完全是靠工作人员的经验编制审批，整个过程受人为因素影响过大，缺乏全面有效的沟通；其次受上年实际经营结果的影响较大；第三，最终形成的预算报告是各项目财务负责人与产业集团、方正集团总部财务部讨价还价后达成一致的，在此过程中有关三方并未对预算指标进行可行性的分解；第四，由于缺乏合理性和前瞻性，方正集团无法通过预算制定来实现整体战略规划的具体落实，因此需要将五年规划细化成为预算目标，落实到产业集团，确保预算目标和战略规划有机结合。 2.系统功能严重不足 目前，方正集团使用的预算管理系统仅仅实现了报表功能，预算申报的数据来源无法有效整合，例如预算中人员经费的指标无法在人力资源系统中得到支撑；另一方面无法体现预算编制的意义，例如预算人员经费需求对当年工资总额批复几乎没有任何作用 这一现象在产业集团所属的下属公司更为普遍。目前产业集团的预算管控系统还停留在简单的合并汇总，有的下属企业还在用电子表格进行预算管理，这种低水平的信息化难以实现全面预算管理的各项要求。在这样的预算管理模式下，公司的财务部门缺少与公司其他部门的有效联系，各