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基于施工总包单位风险管理探析 　　摘 要 通常情况下，建筑工程项目规模较大，涉及面较广，施工要素较为复杂，这也导致建筑工程项目容易受到多种因素干扰而产生风险。施工总包单位是建筑工程项目的实施主体，为保证工程质量及效益，施工总包单位必然要采取一定的风险管控措施来遏制风险因素。基于此，本文从施工总包单位的角度对建筑工程项目风险管理进行综合性分析，并提出了一系列观点，以供参考 关键词 施工总包单位 风险管理 防范 一、风险管理概述 风险一旦出现后，便会对风险主体产生不利影响。但风险也具有可变性特征，即在一定条件下能够采取特定措施将风险转化。[1]风险管理是针对风险因素的特殊管理手段，它是一个流程性的过程，包括风险识别、风险分类、风险评估、风险策略制定、应急方案实施、风险监控、风险总结等多个环节。通过利用管理手段、技术手段对风险因素进行有效控制，以此来降低风险发生概率及风险出现后可能造成的损失，尽可能以最低的代价或成本来实现企业预期目标 二、施工总包单位常见风险类型分析 施工总包单位在建筑工程项目实施过程中地位较为特殊，涉及风险因素较多，主要包括以下几个类别： （一）组织风险 组织风险主要是由于施工总包单位自身组织结构存在问题导致。例如，单位领导、管理人员及基层职工的业务技能、素养、职业道德精神等均可能对组织结构产生影响，甚至起到决定性作用。特别是单位领导进行决策时，如果决策方向正确，则能够促进单位健康发展；一旦出现决策失误，不仅会影响相关项目实施，还可能对单位整体战略目标实施产生影响，甚至加速企业衰败。[2]当单位领导不具备合格的领导能力时，必然会导致组织缺陷，进而产生组织风险。部分施工总包单位在组织机构设置时，未能遵循现代企业制度要求，导致单位内部管理紊乱，无法实现标准化、规范化管理，也会带来较大的组织风险。另外，单位无法结合自身性质、规模及业务特点来筛选合适的组织形式，很有可能造成组织结构不合理、不健全，导致项目管理甚至是企业管理失位，会让组织风险加剧 （二）战略风险 发展战略是施工总包单位在某一时期内各项业务及工作的主要方向，也是决定单位日后发展的纲要性文件。发展战略制定具有明显的系统，需要对单位经营现状、问题、优势、劣势等进行综合性分析，并做出全面评估，才能获得合理、科学的发展战略。发展战略策划得越周全，也就意味着单位在项目运作中的把握及胜算愈大。但如果发展战略与单位实际情况及市场趋势不符，必然会让单位陷入错误的发展方向当中，并造成一系列风险。部分施工总包单位常常会陷入理论误区、规模误区，一味追求发展规模及利润，但却忽视了单位竞争优势的培养过程，存在“拔苗助长”的情况。[3]单纯以利润及规模作为战略目标，会让单位无法抵御市场诱惑，会对战略性资源积累产生影响 （三）经营风险 在市场规模及市场开放程度不断加大的情况下，施工单位所获得的机会要高于以往，但其所面临的经营风险也变得愈来愈大。首先，施工单位所面临的工程垫资风险愈来愈大。部分业主在资金不足的情况下，依然会选择争上项目。施工单位为了获得施工权，只能垫资施工，这也是导致工程款拖欠的直接原因。其次，施工单位由于资金回收困难所造成的财务风险愈来愈突出。我国建筑行业工程拖欠款问题愈来愈严重，特别是部分大型企业拖欠金额高、数量大，严重扰乱了建筑市场秩序。再者，很多工程项目当中，业主为了自身利益，借助市场竞争激烈的机会，迫使一些施工单位签下不平等的施工合同。尽管施工单位知晓施工合同当中部分内容过于苛刻，并且漏洞较多，但为了获得施工权，被迫签署不平等的合同，这无疑会加重施工单位所面临的风险 三、施工总包单位风险防范分析 （一）组织风险防范 首先，施工总包单位要完善企业制度及法人治理结构，通过创新制度，提升自身综合管理水平，为单位发展创造空间，保证单位内部活?蛹耙滴窆娣痘?运作，增强自身风险抵御能力。其次，在人力资源管理过程中，要做到以人为本，重视人才筛选、人才录用、人才激励、人才培养，明确各级人员的权、责、利关系，造就一支可靠的人才队伍。以人才作为基础，施工单位就能够及时识别并分析各类风险，并对风险做出合理评估，制定相应的防范措施，将风险控制在合理范围内。另外，要加快组织结构变革，加强单位内部资源优化。通过减少管理跨度，缩短管理链条，实现资源集中化，进一步提升管理效率，对管理过程中存在的风险因素进行有效控制，提升单位竞争实力 （二）战略风险防范 在施工单位战略目标制定过程中，要统筹好各个方面，并处理好内部关系。施工单位要把握管理研究与技术研究的关系，将两者充分结合来；要正确处理战略规划与组织实施之间的关系，将战略规划研究、制定及组织实施统一起来，形成一个整体；要正确处理决策、专项研究人员及员工之间的关系，