工资政策和竞争战略案例.ppt

（3）个人激励机制：影响绩效的3个条件：达到目标的行为与条件须在个人控制之下；工资支付方法必须与取得的目标相关联；支付的工资应足以奖励达到目标所付出的代价。 研究表明，通过恰当运用激励机制可使生产力提高30%。但在真实环境下，确有个人激励与预期相悖的负面作用记录。对零售业的调查表明，雇员对于诸如新货展示之类的工作并不感到厌烦，即使这些工作并不是支付工资的基础，或仅是该职业任务的一部分。西尔斯汽车点以机械师每月完成的修理额为基础支付工资，且必须达到定额数。但该制度不仅未能促进该公司财务绩效的提高，反而由于他们经常销售本不需要更换或修理的配件给顾客，而降低了顾客满意度和信任感，为其工效挂钩措施抹黑。 个人激励机制对个人绩效也有正面影响，但现在只有少数职业能够满足行为理论要求的条件。大多数工作很复杂，雇员之间相互依赖。因此，越来越多的是用集体激励来影响绩效而不是采用个人激励机制。 （4）以团队或集体为基础的方法：合作是提高绩效的关键。管理者在把绩效与工资相联系时，受到无法确定绩效的限制。有些职业难以明确绩效成果。如何衡量一个工程师的绩效？这种产出不确定，其他职业或许有确定的产出，但是单单一个人是无法对全部产品或服务负责的。如生产汽车，每分钟生产的一辆轿车，任何一个工人的增加的价值很难与其他雇员的贡献相分离。在合作非常重要又很难评估单一雇员的工作产出时，通常采用团体激励方法。团队或全厂的绩效用来决定工资增加。 对200家以上使用团队激励方法公司的调查表明： 43%的公司用财务指标来衡量（利润、收入、每单位成本、成本节约额）； 30%的公司采用生产率（投入产出率）； 36%的公司使用质量指标（单位标准内失误）； 15%的公司以顾客满意度作为团队工资的基础。 一般而言，很容易比较两种基本的以团队为基础的支付方法：收益分配和红利分配。表5-9比较了绩效、收益分配以及红利分配方法。每种方法遵循相似的设计原则，但决定因素变化多样。（模糊对应模糊；可分对可分；不可分对应不可分） 典型的收益分配法估测生产能力或成本节约程度，集中在团队或设备水平上。现在的生产能力节约比例与过去的人工成本节约比例相比是属于团队全体成员的。 红利分配法集中在以部门或全公司整个绩效估测引起的收益变化上。超额完成目标水平的红利分配在所有雇员之间通常以基础工资为比例。 收益分配和红利分配在许多方面很相似，但是绩效评估方法不同，对绩效产生不同影响。例如，收益分配集中于团队工作成果，使雇员很容易看到他们能怎样影响它，但也会引起组与组之间的竞争。公司水平的红利分配处于大部分雇员视线之外，因此，雇员很难看到他们的行为如何影响公司的红利。——大锅饭性质 （4）红利分配 对于其倡导者来说，收益分配法不仅是一种团队激励机制，而且是全部管理方法或管理哲学的一部分。适用于收益分配法的公司结构如表5-10所示。主要特点包括小规模公司的生产能力与成本经营，管理者与雇员之间相互信任的关系以及技术较好的劳动力。经验表明，工厂管理者同样认为工作中需要激励机制。 a.例子：美国Dresser Rand工厂收益分配法：这个方法是对Scanlon计划（一个早期团体收益分配方法的修订。有3个关键原则： 第一，积极参与的管理哲学，包括工资激励和建议体系。工厂每个单位都有一个由工头和雇员代表组成的生产委员会。 第二，雇员与管理者委员会实施计划，包括评价改良建议，采用奖励规则，重新设计规则等。Dresser Rand的奖励委员会筛选雇员与管理者提出的改良建议。如果建议被采纳（如节约成本或提高生产力），则收益奖在工作小组成员之间分配，而不仅是建议者个人。 第三，使用Scanlon计划的公司通常采用一定公式来计算雇员所得奖金数额，一般是按工资的一定比例。 Dresser Rand用三种指标来计算奖金支付： 生产力：以人工成本节约来衡量； 质 量：以损坏量和废品减少来衡量； 低值易耗品：以工具和器械成本节约来衡量。 该方法允许通过废品和低值易耗品的减少来增加生产上的利润，同样也可以通过采用雇员及团队提出的改良建议来增加利润。因此，奖金由以下公式决定： 收益分配奖=生产率（人工成本）±质量（废品减少）±低值易耗品（成本节约） 假设人工成本、产品质量以及低值易耗品的节约增加利润12万元。奖金的1/3作为储备；其余的在雇员（65%）与公司（35%）之间进行分配。每个雇员所得比例均为5.2%。所以，如果年平均工资为3万元，每个雇员可得1560元。 收益分配法的主要目的在于通过工资将个人目标与公司目标结合起来，并且强调绩效提高包括个人与团队的共同努力。 第一个研究是对具有复杂的、依赖性较强职业的28个工厂运用收益分配法的调查，表明，一半的工厂很快有了生产收益的显著提高，并在5年的调查期间持续增加。少数未发生改善的工厂是由于调查期间