城市轨道交通管理课件剖析.ppt

按合同约定，包干项目在结算中一般不应调整。但由于时图纸不详细、方案不稳定、地质条件变化大、专业多、工期长等特点，包干项目在施工过程中因各种不定因素的变化而导致实际发生金额变化较大。出现这种问题多数是因为合同条款没有明确约定，包干项目基本条件发生改变造成的。如发包方图纸提供时间严重拖后、非承包方原因长期停工、市场材料价格变化幅度大等。 处理方法：一是要全面、正确理解合同条款有关条款，分析是否属于风险包干费范围；二是要分析追加诉求，属于正常的索赔，应以索赔方式解决调整问题，最好不要改变包干总额。 3、包干项目的调整 4、新材料、新技术、新工艺项目 轨道交通工程经常采用新材料、新技术、新工艺，这类项目往往当地定额无相应子目，要加强与业主沟通，并通过当地造价管理部门补充定额。 5、工期索赔问题 在施工过程中，由于各类原因引起工期拖延，导致施工单位进行工期索赔。在计算这类问题费用时，需分析工期拖延引起的事由，依据施工合同的相关约定，判断此项费用是否应由业主谁承担。 一、责任成本管理的几个概念 1、什么是“成本”？ ——为过程增值或结果有效所发生或应发生的资源消耗。 2、什么是施工企业的“成本管理”？ ——指在满足工程安全、质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。 3、什么是“责任成本”？ ——责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地讲，责任成本就是按照谁负责，谁负担的原则，把成本归集到负责控制成本的责任中心的帐户上。它的核心是责任，它的要素有：可控成本、责任、利益和合同。 第五节 城市轨道交通工程成本管理 4、什么是“可控成本”？ ——是指在特定的时期，特定责任中心的负责人可以计量、可以掌握其发生情况，并可以加以调节的成本。 5、什么是“责任成本核算”？ ——是以责任中心的责任—可控成本为对象，以责任中心为核算主体，以责任预算、经济管理、责任会计为主要手段，对责任中心的责任成本进行的归集和界定，明确责任履行结果，实施考核兑现。 6、什么是“责任成本管理体系”？ ——责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经济和技术结合的管理，它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统，是一项涉及面广且较为复杂的系统工程。 局本部：局作为责任成本管理的指导层，主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定流程和措施，检查、指导、督促各单位开展责任成本管理。 子（分）公司：作为责任成本管理的主责层，主要职能是完善责任成本管理实施细则，审批下达项目责任预算、施工方案、各种单价，确定上交款比例，对项目责任成本管理效果进行考核、兑现。 局指挥部：作为责任成本管理的现场督导层，代表局对责任成本管理行使监管职能，对经理部责任成本管理执行情况进行检查、指导和督促。 项目经理部：作为责任成本管理的执行层，是项目成本中心，负责落实公司编制的责任预算，对各责任中心实施考核兑现，在确保完成上交款的同时，通过降低成本来提高职工收入等。 二、我局责任成本管理体系 第一步：做好前期的准备工作，给项目部定编定员，编制、审批施工组织方案 第二步：清理、审核工程数量 第三步：进行现场实地调查，确定工、料、机单价 第四步：编制责任预算 第五步：划分责任中心，确定责任主体和责任范围 第六步：界定经济责任，签定责任合同，确定项目 上交款指标 第七步：进行责任成本核算 第八步：考核、评价责任成果，兑现经济利益 三、责任成本管理操作流程 标前预控 项目营销和管理交底 设计、施工方案的逐级优化 工程数量的逐级控制 价格的逐级控制 现场施工组织管理 四、责任成本管理过程控制 方案预控是成本管理的灵魂，方案决定成本。其中的施工方案、工期安排、工艺流程、劳动力组织、周转材料配置、机械设备配置、临时过渡工程的布置无一不对项目成本产生着巨大的影响。因此，明确各级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，是这项制度的核心。并根据谁优化谁受益的原则，理顺工程公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。 1、设计、施工方案的逐级优化 工程数量控制的目的主要是为了堵塞漏洞，要明确各级总工程师对工程数量负责，通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失。 一是建立工程数量逐级计算、复核制度。包括：施工图纸数量、变更设计数量、临时工程数量、措施项目数量，主要材料消耗数量、主要机械台班运转数量。