培训材料-并购交易的价值实现-整合篇v0.4剖析.ppt

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培训材料-并购交易的价值实现-整合篇v0.4剖析

Date 目录 [第一章]整合的困难与挑战 [第二章]整合的成功关键因素 [第三章]整合的方法 [第四章]案例研究 目录 [第一章]整合的困难与挑战 [第二章]整合的成功关键因素 [第三章]整合的方法 [第四章]案例研究 并购后的整合越来越引起企业的重视,被认为是收购流程中最重要的环节之一 研究表明77%的收购会损害股东利益。并购后的整合执行失败是产生“胜利者的诅咒”的重要原因 事实上,管理者也认识到,在并购后的整合过程中,企业将面临一系列的重大挑战 并购整合的挑战来自于公司运营的各个方面 不同形式的并购,所面临整合挑战也各不相同 目录 [第一章]整合的困难与挑战 [第二章]整合的成功关键因素 [第三章]整合的方法 [第四章]案例研究 普华永道的研究,归结出并购整合的关键成功因素,可以帮助企业应对整合过程中的挑战。 成功的企业采用流程来识别和控制风险,并能够在短时间内实现并购的预期价值 目录 [第一章]整合的困难与挑战 [第二章]整合的成功关键因素 [第三章]整合的方法 [第四章]案例研究 并购的价值-整合的原则 并购后整合的方法 并购后整合的方法(续) 明确方向 制定整合基本原则 基本原则的制定与企业管理层的参与密不可分 明确方向(续) 整合的开始(启动会议) 启动会议为了协助整合项目的尽快展开 管理层向整合管理团队介绍并购愿景与各职能负责人,整合团队随即开始将企业战略转变成具有实际可操作性的整合计划 制定沟通计划 需要对沟通内容、时间、执行人和方式(媒介/流程)制定一个清晰明了的计划 沟通计划的制定基于对所有主要利益相关者(内部与外部)的初步分析 首日计划 制定首日计划 首日计划是指首日的重要活动清单,以确保并购整合过程中价值的保留,风险的降低以及法定义务的履行 在具体的整合计划开展前,需要尽早识别关键的“首日”任务,避免积累日后的隐患 百日计划 设计未来运营模式 设计过渡阶段与未来的营运模式 进行企业文化评估 客观评估企业文化,考察影响企业和财务绩效的各种因素,从而制定详细的实施计划解决潜在的问题 进行组织结构设计与筛选计划 在考虑组织结构的重新设计时,需同时考虑与协同效应产出有关的人员问题 设计组织结构的同时确保经常性的交流,对于留住重要的人力资源,并且设计出与整合目标相匹配的组织架构至关重要 未来的运营模式应该与整合后企业总体的战略和目标相匹配 在变革早期尽快任命关键管理岗位对明确权限和责任至关重要,并有助于降低管理脱节的不确定性 信息技术整合必须基于协同效应,战略组合以及良好的实施管理基础上 制定详细的整合计划 设置整合计划的优先级 对整合过程中的各项任务进行有效的优先级划分,对于确保有限资源与预算的优化使用至关重要 设置项目整合总体计划 为了建立整合项目总体计划,需要将各职能部门业务流的项目计划合并、设置优先级并且评估资源配置与业务关联性 总体计划展现了一副整合项目的全局图,囊括了为实现整合目标所采取的各项举措及其时间进度的描述,包括组织结构设计、文化评估引发的沟通与其他措施等 制定详细的整合计划(续) 企业管理层的认同 项目成员的全心投入 系统有效的沟通 优先级的设置与实现 充分良好的规划 实施未来运营模式以最大化并购价值 建立协同效应追踪工具 价值驱动因素一经优先级设置并获得批准,整合管理办公室将展开对于财务及其他收益的追踪与实现 建立简单实用的协同效应追踪工具,以确保项目团队与指导委员会得到正确而有效的信息 实施未来运营模式以最大化并购价值(续) 整合管理办公室 整合团队构成样本 整合管理办公室(续) 目录 [第一章]整合的困难与挑战 [第二章]整合的成功关键因素 [第三章]整合的方法 [第四章]案例研究 案例二 —— 某运动产品零售商(续) 我们的方法 第一阶段 在中国会计准则框架下对四家公司会计制度进行比较分析 审阅四家公司的会计科目表、报表流程和报表格式 就会计制度、流程提出改进和调整建议 组织关于公司新会计制度的讨论和培训 制定新会计制度的推广计划 成立PMO专门负责管理新会计制度和新会计科目表的实施 第二阶段 规范主要业务流程,包括采购到付款、订单到现金、记账到报表、数据收集、安全和备份等 制定标准业务操作流程SOP 编制后台系统业务需求说明,包括财务、人力资源、POS和供应链管理等 根据业务发展规划,制定相应的IT战略规划和临时计划 设计临时性IT架构,包括网络结构、通信、服务器、远程访问、数据中心运营和IT资源等 制定临时IT实施路线图,实施临时性IT系统 案例二 —— 某运动产品零售商(续) 5 关联性分析与资源分析样本 整合

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