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以保险作为大型运动赛会之风险转移策略与做法
以保險作為大型運動賽會之風險轉移策略與做法
壹、前言
2001 年 9 月 11 日之前,紐約世貿大廈 110 層高的雙塔大樓每天有 800 多家
企業、數 10 萬名員工在此匆忙進出。它是資本主義世界的中心,權力及金錢樞
紐,沒有人知道,有一天它竟會變成一堆塵土。
「九一一事件」發生當天清晨,這個不可能發生的危機,在第一架客機撞
上後發生了。著名的摩根士丹利(Morgan Stanley ,是最大承租戶,租了25 層樓)
投資銀行、美林證券(Merrill Lynch )、美國電報電話公司(AT &T ),及昇陽(Sun
Microsystems )的辦公室,與世貿大廈內 800 多家公司,一起在世人的注目下化
為灰燼。
令人驚訝的是,僅僅 3 天後,華爾街股市重新開盤時,受災最重的摩根士
丹利已經恢復正常營運。在一週內,所羅門美邦、美林、AT &T 、昇陽也都在第
二辦公室內恢復正常運作。但是相對的,卻也有上千家美國企業因為這場災難,
無法快速重新站起來,甚至永遠退出市場。其間的差別何在?
在「九一一事件」後,華盛頓文化資產保存組織公布了一項調查報告,結
果顯示,世貿大廈內無法回復運作的企業最重要的原因是,沒有制定緊急應變與
回復計畫,導致人員無法應變,以致不能在最快時間內回復營運。根據統計,在
世貿大樓的企業中,只有四六%的被調查企業有書面的緊急應變計畫;只有四二
%的企業有專職人員受過危機處理的專業訓練(周啟東,2006 )。
面對不能預期的危機,雖然可能無法以事先的預防或準備來完全避免,但
是風險管理的意義就是在傷害發生時,能將自身的傷害降到最低,此亦為風險管
理最主要的目的。風險管理主要是希望在「結果」與「代價」兩者之間取得一個
平衡點,一方面可以降低風險的大小,另一方面在風險發生時減少非預期結果的
發生,而風險管理支付的代價並不僅止於金錢,花費精神、時間、心力也都算是
一種代價。
因此,風險管理的主要目的在於確保管理個體,不論是個人、企業或者是
國家社會,以合理可行的代價,減少未來的不確定因素,使得預期結果與實際結
果之間的差距能降到最低,以確保預期結果的品質。
貳、 風險管理的程序
風險管理共有 5 步驟,分別為風險確認、風險衡量、風險決策、風險管理
執行、成效考核與回饋(鄧家駒,2005 ),分述如下:
一、風險確認(risk identification )
風險管理的第一步就是認清組織或個人所面臨的風險,也就是確認風險。
一項大型國際運動賽會的舉辦,在籌辦、執行的過程中可能發生許多的風險,如:
場館修建工程延宕、社會資源募集結果不如預期、比賽期間天候影響比賽…等。
這有都賴於主辦單位意識到這些風險的存在,如果忽略掉某一項風險,就有可能
就會造成無法彌補的損失。
二、風險衡量(risk measurement )
風險管理的第二步是風險的衡量。當管理者意識到所可能面對的風險之
後,接下來就是評估這些風險發生的可能性、產生的後果、以及即將為此後果付
出的代價有多大。例如:國際賽會舉辦的過程中,若場館修建延宕便會嚴重影響
賽會舉辦,必須事先評估場館修建進度與預期規劃之差距,以及場館延宕所造成
之比賽影響大小。
三、風險決策(decision under risk and uncertainty )
完成了風險確認與評估之後,就必須針對風險設定一套因應方案。風險管
理與決策的前提在於目標的設定,也就是說先設定預期的結果與可以忍受的變異
有多大。在賽會的籌辦過程中,我們必須先決定哪一些風險是我們可以承受,哪
一些風險是我們必須避免或適當轉移的,以用來當作選擇風險管理策略的依據。
四、風險管理執行(risk management implementation )
決定了風險管理策略之後,接下來就是執行風險管理策略的步驟了,一般
來說,風險管理的執行原則,可以分為 1.風險自承;2.風險規避;3.風險分散;
4.風險轉移等四種。
五、成效評估與回饋(evaluation and feedback )
風險管理並非一成不變的,而風險策略的評估與回饋可以提供重要的指
標,讓決策者知道是否因風險策略執行上有偏差,亦或是風險結構的改變,而必
須重新制訂新的風險策略,以因應環境的變化與新風險的挑戰。例如:在台北市
舉辦世界盃五人制足球賽後,檢討
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