宏观环境-行业-竞争对手案例.ppt

* * * * * * 吸收需求波动：产业领导者的市场份额一般在需求下降时期增加，而在需求上升时期减少，就是这种现象的一个体现。 所谓不具吸引力，是指那些企业为其提供服务的成本昂贵，买方具有讨价还价的实力而且对价格敏感。如果买方一定要这些产品，企业可以找一个供方来提供。 * * * * * * * 行业无吸引力 行业有吸引力 企业之间竞争大 进入障碍低 有替代产品威胁 供应商和购买者有相当大的讨价还价能力 企业之间竞争强度中等 进入障碍高 不存在适当的替代品 供应商和购买者的讨价还价能力弱 5 种竞争力组合的复杂性 静态分析 制定战略时的初步分析，使企业认识到自己的竞争“平台” 动态分析 预测每种竞争作用力在将来可能发生的变化 这种变化将如何影响其它的作用力 这些变化如何影响行业的利润 如果仍采用当前的战略，预测企业未来的竞争力 如何调整战略以利用正在变化的行业结构 补充：五力模型忽略的因素 产品之间存在两种关系：替代和互补 替代对价值产生负面影响 互补对价值产生正面影响 当各种产品是紧密的互补品时，它们各自对顾客具有的价值较少，顾客对这些互补品组成的整个系统进行价值评估。然而，在这些互补品的各个生产商之间，价值是如何分享的？ 应用流程 收集信息确认每种作用力的特征，检查和评估它们对产业的影响（所需大部分信息可从间接资源获取）；并将每个因素的相对强弱程度归类（可以分级） 综合评估五种力量，确认企业能够成功地在行业中竞争的能力，使企业对机会和威胁有深刻的理解 根据产业的演变过程重复前两步的工作：对长远的产业发展趋势进行分析，确定行业的利润是否可以持久，以及趋势对企业竞争位置的影响 找到企业主动的竞争战略：针对竞争对手的应对战略、控制和影响各种作用力变化的主动战略等 企业的差别化、低成本和目标集聚等战略选择在产业结构分析基础上进行，最终形成核心能力和竞争优势 对影响产业结构的因素不断监控 多元化企业对每个行业进行五力模型分析 行业吸引力因素 权 值 吸 引 力 评 分 进入障碍 退出障碍 投资额 产品寿命周期 R+D成本 产品专利 规模经济 分销渠道要求 退出成本 业务上的战略联系 政府和社会限制 小 大 长 短 低 高 无 有 小 大 窄 宽 否 低 高 有 无 高 低 1 2 3 4 5 现在 未来 吸引力评分 行业吸引力的综合评价 进入障碍 退出障碍 企业间竞争 购买者 供应商