小米格力案例分析.ppt

LOGO 小米PK格力电器案例分析 DIB团队 互联网经济v.s.实体经济 目录 1 2 3 基本论点 资料论证 发展建议 1 基本论点 问题： 小米PK格力电器：那种模式更有生命力？ 我们认为： 两种模式都有一定的生命力，but不能一成不变。 2 资料论证 一、小米商业模式分析 二、格力商业模式分析 三、小米PK格力 四、结论 一、小米商业模式分析 （1）小米商业模式优势： 1、产品高性能、低价位，性价比高； 2、采用电子网络运营模式、低价让利；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 3、注重研发，顾客参与产品设计； 4、营销模式多样化 5、从物流执行来看，原材料零库存　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 小米商业模式的劣势 1.销售策略单一，主要依靠饥饿营销 2.产能有限，小米只做互联网，将生产外包的方式使其生产能力弱；由于对产品生产环节管控不足使得产品质量问题频发 3.小米的售后服务能力弱，小米之间数量少而且服务质量差 4.小米研发投入少,核心产品单一 5.消费者购买体验不强 6.只依靠网络进行线上销售，销售渠道较少 在未来的发展中小米如果还是坚持现在商业模式，那么以上问题就会不断的扩大，因此小米在发展的道路上要不断的变通。 二、格力商业模式分析 (一）格力商业模式的优势 1.“股份制区域性销售公司”模式 将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，为其持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持。 2. 创新理念 格力致力于技术创新,以自主技术创新为动力，带动管理创新和营销渠道创新。 3.专业化经营 长期专注于空调的研发、生产、销售和服务，促进品牌形象的形成与传播。 4.一体化经营 　　 一体化经营使其具有成本优势，这就为获得价格优势和规模优势打下了坚实的基础，也为市场竞争提供了强大的武器。 5. 充分利用专卖店 格力最为重视品牌专卖店的建设和发展。不仅提升了厂家品牌形象，而且有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后，保障了厂家、商家、消费者三方利益。 小结: 正是因为格力模式存在以上种种优势，才能使格力空调在东方大地上屹立23年，成为优秀中国制造业企业，中国巨龙的脊梁。用自己的“工业精神”缔造“世界最大的空调帝国”，因此， 格力商业模式拥有生命力。 （二）格力商业模式的劣势 1.渠道： 股份制区域销售公司——单纯的利益来捆绑经销商有先天的脆弱性 销售终端：专卖店——无法直接实施控制，容易出现经销商的违规操作。 网络渠道——第三方网络销售平台，虽然涉足电子商务，与京东商城和苏宁易购等电商进行合作，但其网络营销所贡献的营业额并不可观。 2.业务结构 因为格力电器对自身的定位就是“空调专家”，所以其长期以来都坚持专业化的发展道路，专注于空调的研发、生产、销售和服务，这也就导致了其产品种类单一。 ? 小结： 由以上观点可以看出格力不仅面临的内部劣势，而且还存在外部威胁，因此，格力的商业模式不能一成不变，否则，消失是迟早的事情。 三、小米PK格力 1、实力现状：小米PK格力 小 米 格 力 创立时间 2004年 1991年 经营理念 为发烧而生 掌握核心科技 企业规模 4000人 7万人 团队管理 雷军：金山软件董事长、天使投资 人 林斌：谷歌研究院副院长 黎万强：金山软件人机交互设计总监、金山词霸总经理 周光平：摩托罗拉北京研发中心总工程师 黄江吉：微软工程院首席工程师 刘德：世界顶级设计院、ArtCenter毕业的工业设计师 洪峰：Google高级工程师 朱江洪：2001-2012年任格力电器公司董事长，曾获中华全国总工会“全国五一劳动奖章”、“全国劳动模范”称号；曾任广东省人大代表、中国家用电器协会副理事长。 董明珠：曾任格力电器经营部部长、销售公司经理、副总经理、副董事长、总裁。2012年被任命