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BSC：理论与运用;基本框架;一、BSC的产生与发展;业绩评价发展到EVA，始终是基于财务指标的一种财务评价、结果评价，非财务业绩指标运用不够。 业务指标仅仅是一种事后指标（lag indications）。 即使是EVA指标，也仅仅是关心管理决策的结果（经济利润），而不是驱动结果的过程因素，因此对战略的实施过程帮助不大，或者至少作为财务指标，它对实施过程的具体作用意义不大。;20世纪90年代以后，理论和实务界的反思进一步深化。管理者感觉有必要对财富创造的流程进行监控。实务界和理论界都致力于将财务指标、非财务指标和战略联系起来，对战略业绩评价的研究迅速升温。 1990年，McNair, Linch Cross提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息相结合的“业绩金字塔”模型。该模型从战略管理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，反映了战略目标和业绩评价指标之间的互动性，揭示了战略目标自上而下逐级反复运动的层级关系。;业绩金字塔模型;业绩金字塔解释;业绩金字塔解释;从“业绩金字塔”到“斯堪地亚导航仪”;斯堪地亚导航仪; 哈佛商学院教授Robert S. Kaplan和美国复兴方案公司总裁David P. Norton通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业为期一年的研究，提出了“平衡计分卡”（balanced-score card）评价方法，并于1992年在《哈佛商业评论》上联合发布了题为平衡计分卡：业绩驱动的评价方法”的文章，勾勒了平衡计分卡的基本结构。;BSC基本结构示意图;平衡计分卡发展历程;现在的梦想决定着你的未来， 还是再睡一会儿吧。 ;二、BSC：核心思想与基本框架;BSC的核心思想;传统业绩评价方法的缺陷（BSC出现的诱因）; 第三，传统财务业绩评价是对以往业绩（即结果）的衡量方法。 ;平衡计分卡的主要功能;B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统，包括： 1）阐明战略并达成共识 2）在整个组织中传播战略 3）把部门目标、个人目标与战略目标相联系 4）把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 5）对战略计划加以确认和联系 6）进行定期的和有条不紊的战略总结 7）为了解决和改进战略而获得反馈;C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如： *利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程 *利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。;D、对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。;E、评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。;二、BSC的设计;1、BSC的设计思想;因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标，这些指标应： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）这些指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标;其中： 成果指标——用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么。可以是财务的，如利润率；也可以是非财务的，如周转时间。 驱动指标——属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。它服务于并保证成果指标的实现。;财务指标的类别 费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本等）； 收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平等 ）； 资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率等）;非财务指标的两大类别： 计划方案标准：具有弹性的预算方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等。这类标准在评价时可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的 。 无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等;内部和外部指标 提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。 内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。;2. 平衡计分卡的具体设计;财务层