总裁领导力与赢利模式.ppt

赢利模式22: 低成本企业设计模式 经营成本 常规的企业设计 低成本企业设计 分析： 企业在保持产品或服务质量水平不下降，而减少多余成份的低成本设计。 赢利点在于结构低成本、品质同等地挑战消费选择。 适合新生企业 案例：低成本高门槛-低成本模式 目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太强大的对手 格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为， 巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资 技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是10万台的话，4亿元的投资，其成本就是4000元/台。所以，在中国没有 规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？ 进入障碍——成本 ?? 1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以， 扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。 赢利模式的成功，一定是老板以客 户为中心的思维观念的成功。 企业的持续赢利能力在于多模式 的最佳组合应用。 本章总结 接下来你要做什么？ 总裁领导力与 赢利模式 营销策略 绩效与薪酬 人才甑选训练 进程管理 团队激励 目标设定 认真进行： 营销症结测试， 在下次课程中寻 找解答 庸者知而不行智者知而后行 * * * 专业化带来一招鲜模式 济南九阳电器有限公司九阳从开始成立就一直专门生成豆浆机、外加豆豆浆机、浓香型豆浆机等新品，逐渐确立了在豆浆机市场的王者地位。 在大多数行业里，通常只有2-3个多营公司和多个专营公司会形成稳定的较高利润。在多数情况下，专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍，前者比后者更容易获得成功。如青岛金王出口3支蜡烛的利润就抵得上一台冰箱的利润。毕竟，专业化分工协作已成为当今国际工商界的一大趋势。 赢利模式10: 基础产品模式 利润 设备/基础产品 耗材/后续产品 分析： 企业的基础产品必须具有耐用性，并且与后续产品直接有独特的匹配性。 赢利特点是基础产品吸引消费，后续产品为易耗品。 适合于电器制造企业 案例：小便宜赚大钱-基础产品模式 世界知名的吉利剃须刀，由于采用了以廉价刀架销售带动刀片销售的模式，长期雄踞男性用品市场。 利乐公司作为软饮料包材公司，其制胜的法宝也是低价（或免费）卖给客户，带动客户后续长久地购买专用包材，从而垄断了这一市场。 施乐复印机同样以此为赢利手段，用廉价供应必威体育精装版设备，以稳定与设备配套的耗材销售，获取高额利润。 用此模式的产品还有：电梯、打印机等 赢利模式11: 行业标准模式 利润 市场份额 分析： 企业具有领先优势，其标准称为行业标准。 赢利点在于领先形成的技术壁垒。 适合高技术型企业。 案例：“日丰”-行业标准模式 佛山日丰企业有限公司把自己的企业标准订得比行业标准还略高，又相继参与制订了三项有关“管道”的国家行业标准和一项省级地方标准，拥有专利技术10多项，申报专利技术30多项。在消费者心中，“日丰”早已成为中国铝塑管的代名词。即使日丰管超过其它同类产品售价30%，依然是产销两旺。在一个尚未成熟的行业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就尽可能使它成为行业标准，哪怕是参与制订行业标准都行。这会使企业处于一个极为有利的位置。 1994年，日丰公司率先引进铝塑管生产技术和设备，开创国内铝塑管业之先河。由于铝塑管比传统的镀锌水管环保节能、经久耐用重量轻，市场前景广阔。日丰公司遂组织力量攻关，1996年实现铝塑管管件和安装工具100％国产化。并制订出两套企业铝塑管生产标准，鉴于此标准的先进性与可操作性，被国家主管部门列为国内行业标准。随后国家明令以铝塑管取代镀锌管，日丰公司迅速掘起，利润滚滚而来。此后的4年间，总销量翻了30倍，利润额以每年50％以上的超速度激增。2001年，日丰各型铝塑管总产量达到2．5亿米，占有近一半的市场份额，销售额超过15亿元，产品平均利润率30％，最高达100％。 当其它企业纷纷介入铝塑管行业时，日丰公司又开发研制出具有国际先进水平的铝塑管生产线，也是供不应求。 为了巩固自己在业内的核心地位，日丰公司把自己的企业标准订得比行业标准还略高，又相继参与制订了三项有关“管道”的国家行业标准和一项省级地方标准，拥有专利技术10多项，申报专利技术30多项。 在消费者心中，“日丰”早已成为中国铝塑管的代名词。即使日丰管超过其它同类产品售价30％，依然是产销两旺。 赢利模式12: 品牌