人才测评提升HR管理价值.ppt

人才测评在培训的应用 企业培训的现状 高层培训凭签证 中层培训凭兴趣 基层培训凭感觉 培训内容看地点 培训质量看老师 培训效果看发票 . 人才素质测评与组织发展 测评技术在绩效管理中的应用 企业绩效管理工作存在的问题： 重定量轻定性 重结果轻过程 重考核轻管理 重反馈轻改善 重形式轻品质 员工绩效评价的难点—能力评价 . 绩效改善计划 改进内容 需要提升的素质 1、行为改进 2、能力经验 4、需求引导 绩效评价结果 改进方法 责任人 时间计划 3、思维扭转 重新定义价值：测评与薪酬管理 . 让员工快乐工作人才测评与员工关系管理 员工满意度调查 非战略性裁员 劳动争议 . 向领导要效益：人才测评与领导力开发 Corporate Leadership Council 2000年调查了252家公司，其中76%的企业对未来5年内领导人才供给的保障缺乏信心；64%的CEO都承认，领导力是一个需要优先考虑的问题。 Hewitt 2003年对人力资源高管调查表明，被调查的中国企业中，60%的公司认为自己企业缺少合格的内部领导人才储备；70%的公司承认对短期效益的过分重视妨碍了领导力发展；23%的公司认为自己缺少培训领导人的知识技能和经验；60%的中国企业承认缺乏领导技能。 向领导要效益：人才测评与领导力开发 构建企业个性化的领导者胜任模型 利用评价中心（AC）技术对现有领导者及其后备人员进行培训需求分析 统计评估结果确定培训内容 利用评价与发展中心技术对学员进行情境化领导技能训练 对开发效果进行评估，并确定后续需求。 领导者能力测评与培训体系 领导能力评估报告 基于能力现状的管理 基于胜任素质的开发 优化团队配置 重新定义价值 培训课程设计 培训形式设计 培训预算管理 培训效果评估 培 训 体 系 设 计 领 导 继 任 计 划 领 导 力 开 发 基于测评技术的领导者的管理能力开发体系 人员分组 命名与选举 分发资料 完善资料内容 个人作业 制定方案 集体讨论 集体开会 分别谈话 单独面谈 角色认知 事实发现 案例分析 LGD 角色扮演 企业 领导者 胜任 模型 如何成就卓越的考官 知识要求： AC技术知识 心理测量知识 HRM知识 能力要求： 细致入微的观察能力 高度概括行为的能力 准确的要点分类能力 清晰流畅的书面表达能力 职业道德： 高度责任感 实事求是的态度 洞悉本质的精神 团队合作的意愿 测评考官培训 岗位的职务说明书 测评维度的定义 测评题目 测评过程中典型行为的解释 测评过程中应注意其他事项（身体语言） 我们即将迎来新的时代 方法应用 个性创新 后人力资源管理 素质 观念认可 知识普及 前人力资源管理 人 以事为主 管理为先 人事管理 事 如何才能成功？ 素质标准 测试维度 素质评价 测评技术 在实践中 探索 在过程中 总结 希望愉快的学习能够为您提供点滴的帮助 * 多种方法 多种维度 多种目的 基本工具 * 人格测验：自陈量表、社会称许性、常模三个问题；常模：学生、士兵、囚犯。 能力测验：一般能力测验指标与绩效缺乏必然联系；数量能力 兴趣测验：美国的职业大典 * 锁定岗位 基于任务 勤于观察 善于总结 深入比较 不断积累 * 1、过度追求绩效结果的量化，导致软指标的评价更多的成为主管个人的主观评价。 2、绩效管理是对过程与结果的共同管理，偏重对绩效结果的评价而忽视对决定绩效成果的过程进行管理，对企业战略目标实现和提高员工绩效水平没有帮助。也是管理行为短视的表现。 3、绩效考核是绩效管理的过程之一。 4、注重将绩效结果反馈给员工，而忽视了帮助员工改进、改善绩效， 5、很多企业绩效管理目的不明确，到底是服务于行政性目的还是服务于开发型目的？绩效考核或绩效管理变成形式主义，而没有对绩效评估的客观性、公正性、科学性进行要求。 * 企业领导力委员会 翰威特 设计无领导小组讨论的技巧 明确设计目的 明确测试指标 题型比较 搜集素材 明确任务 明确身份 题目试测 小组讨论的报告 分析考官记录的典型行为 将行为进行维度分类 按维度整理行为记录（提炼） 先表述行为记录，在进行评价 先表述积极的、正确的行为，再表述负面的、错误的行为 撰写无领导小组报告 定性与定量 数字与文字 优势与不足 其他需要注意 公文筐测验 公文筐测验 认识公文筐测验 通过让被试者处理一系列文件，考官可以观察评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题能力。 公文筐测验便于操作，效度较高，它能预测一种潜能。这种潜能使个体在管理上获得成功，研究表明，公文筐测验与管理者的工作成绩相关性较高。 公文筐测验适宜测试的指标