中层培训(指标设计).ppt

定期重点关注企业一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估； 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策； 指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重； 部门签订业绩合同和目标责任书； 组织开展中高层管理人员的中期述职。 KPI绩效指标设计原则 2.内部导向法——成功关键法 接上表 考评结果与考核等级 考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示： 考核等级的分布 为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。 人力资源部应督促各部门强制执行。 人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。 H.咨询实例：绩效指标体系 辅导实施 愿景目标－视野－差距－责任－培养与培训计划 －提高、改善－实现KPI 员工制定绩效实施计划：如何有效召开绩效会议 如何实施绩效培训？ 和易集团绩效管理三个环节：PLANNING-COUACHING-REVIEWING 领导在绩效辅导实施中发挥的作用 人力资源部在绩效辅导实施中应做什么（经理人手册） 绩效考评之考评主体 自我考评 领导考评 下属考评 同事考评 同级考评 考评委员会考评 客户考评 360度考评 被考核者 上级 同事 同事 下属 360度考核示意图 绩效考核体系主要考核内容  工 作 绩 效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来评估。 用 途  反映实际工作表现 直接与奖金、职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考 辅助性资讯 升/降职时做参 考 资 料 来 源 /评 分 人 人事部 相关部门 分管副总经理 领 导 同 事 部 属 其他部门 性 质  多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标 用综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面每年评估一次、由直接领导、同事打分 中层管理干部 普 通 员 工 评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性 总裁审批 确定 考核方案 绩效考核体系建立方案 绩效评估指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。 每年一月 前定案 考评委员会 牵头，集合 公司领导、 人力资源部 相关人员（必要 时还可包括普通 员工）共同讨 论、决定，提 出考核方案 人力资源部 汇总各种意见， 结合自己的 观点提出修 改建议，并 形成书面报 告，连同各 种意见书报 考评委员会。 公司所有考核者制订 考核办法，报人力资 源部 D C B A S 代号 不合格 差 中 良 优 等级 将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。 B A S C D 考核等级分布示意图 咨询实例：某某公司的考核等级处理 S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。 A：占15%。90%得到股票期权。 B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。 D：占10%。辞退。 目录 一、绩效管理概述 二、KPI关键绩效指标 三、KPI绩效体系建立 四、KPI辅导实施 五、KPI考评总结 目录 一、绩效管理概述 二、KPI关键绩效指标 三、KPI绩效体系的建立 四、KPI辅导实施 五、KPI考评总结 关键业绩指标之作用与流程 关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战。 关键业绩指标之作用 1、对岗位职责的考核 2、对预定目标的考核 3、对工作的导向作用 4、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。 5、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步。 关键业绩指标两个支柱是相辅相成的，目标管理机制中之目标设定、计划实施、指标分析及行动计划制