报告三：宝钢贸易业现有组织体制分析和整合报告剖析.ppt

宝钢集团贸易重组项目报告三：宝钢贸易业现有组织体制分析和整合报告二OO一年八月一日 报告内容简介 目录 综述（一）贸易远景和公司结构 新贸易公司的远景 在服务的行业细分市场中成为市场领导者 增强宝钢集团的利润率和资产回报率 成为宝钢集团内部的第二大支柱产业 新贸易公司的使命 宝钢贸易的使命是通过提供全套的钢材相关产品和高附加值剪切配送服务，服务于其顾客 宝钢贸易将与宝钢集团内其它公司紧密合作，以确保顾客得益于集团的规模和产品 初期着重发展矿业和钢材贸易两大核心业务，未来的增长将越来越多的来自于包括国内和国际市场的新的高附加值产品和剪切配送服务 为了实现这一远景并完成这一使命，管理层已决定重组贸易相关资产，组成一个在集团层面和业务层面均可股权多元化的新的独立法人实体 综述（二）贸易远景和公司结构 新组织结构设计的主要因素包括： 对现有的贸易相关部门和公司重组成按价值链逻辑联系的业务单元 创立由CEO领导的管理团队，将行使“激活中心”的任务 确定公司方向 制定股东和合作伙伴战略 管理业务组合 促进业务单元业绩 实现跨业务间联系及交流 为行使“激活中心”的任务，新组织将： 由CEO领导，他将负有完全的责任，向新贸易公司的董事会汇报 新公司现设立为事业部制。由于追求未来成长机会的重要性，CEO将直接对新业务和国际业务负责；而现有的核心部门向COO汇报 设立一系列的支持功能，包括CEO，人事总监和CIO，在总部和事业部层面明确其职责并赋于权力和资源 重组资产结构以符合对外投资小于50%净资产的要求 在每一业务中建立贸易资产的优化资本结构 初期重组集中在一些关键资产上 新贸易业务的远景目标基于宝钢管理层的意见，我们提出如下建议 新贸易公司的使命 管理方向既定，组织设计应回答两个问题 目录 综述 目前从事贸易相关业务的资产分布在宝钢集团的不同组织内部, 同时有着不同的所有权结构 所有权关系层次参差, 管理上缺乏统一协调 我们共找出40多个与贸易或采购相关的部门或公司，他们可以被组合成如下大类 成品，原材料，电子商务，集装箱，汽车贸易，废钢，国际采购，其他 钢材为主的核心贸易；下游服务；多元化业务机会 宝钢集团组织结构概览 贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置(一)资产结构 贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置(二)管理结构 宝钢需要大力进行优化重组 目录 综述 组织结构设计应符合一些放之四海皆准的原则标准, 而其中最重要的是要考虑到两大因素 市场因素: 包括业务发展的前景, 细分市场的要求等 内部因素: 包括集团整体战略, 共享职能创造规模等 由设计原则可推导出新的组织结构包含五到六个相关组织模块 我们共设计出三套最高层组织结构和汇报体系以供选择, 并着重推荐其中一套方案 新的组织结构由七个业务部门和三个中央职能部门组成 最高层领导包括CEO/总裁，COO，CFO/CAO，CIO，人事总监和七个业务副总 组织结构设计取决于一系列设计标准（一）组织结构的设计原则 企业战略应该激进，组织设计却不应如此 不存在完美无缺的组织结构 每一种组织结构方案都各存利弊 关键是确定核心要素，然后围绕它来进行组织设计 运用整合机制来抵消可能出现的副作用 组织结构设计前必须充分认识外部情况... 市场机遇和用户需求 比照其它企业的经验教训 ... 然后了解自身的企业文化和核心能力 管理层是否达成一致准备重组 现有组织是否有接受变革的意愿和能力 组织结构的设计无法解决更为基础的问题 岗位职责是否明晰，行动目标是否统一 是否存在可能阻碍沟通交流的系统缺陷 组织结构设计取决于一系列设计标准（二） 由设计准则可推导出新的组织结构包含五到六个相关组织模块 相关资产在新贸易公司组织体系中的各自位置 四套常见高层结构设计方案 来自宝钢管理层的一些具体想法引入新职位-首席运营官（COO） 引入首席运营官的职位所推荐的组织结构 需研究的关键性问题 采用每个业务单元都直接汇报到最高管理层的形式，还是将若干相关业务单元分组管理 到达最高管理层的可行的直接汇报数目 合格管理人员能否即刻到位或是其它内部因素 我们已经在一些有整合潜力的领域内达成了可行性共识 如果设立了首席运营官这一职位，最高层面将有三种基本汇报结构方案 首席执行官或总裁拥有绝对控制权 第二级管理层直接向贸易公司最高领导人汇报 对业务层的战略和运作决策拥有最直接的影响力 首席运营官代表最高领导人协调贸易业务的运营活动 主要通过业绩合同和关键绩效指标对第二级管理层进行管理 11条直接向最高层汇报的汇报线 建议最高层组织结构备选方案（一） 建议最高层组织结构备选方案（二） 建议最高层组织结构备选方案（三） 目录 综述 从世界先进企业集团的成功经验看,