麦肯锡-上海柴油机股份有限公司战略第二期资料.ppt

上柴公司总体战略 项目第二阶段汇报文件 综述 主要议题 上柴战略选择分析 通过项目第一阶段的分析，我们已就上柴未来主要的战略选择造成了共识 评估战略选择的标准 在未来的3 – 5年内，上柴战略重点仍应放在现有业务改进和OEM合作准备上 上柴未来的战略发展重点 上柴未来的发展战略包括三个层面 价值 主要议题 上柴应积极探索与整车厂的整合 对上柴来说，任何一个单独的合作伙伴都不完美 在中国的整机市场客户关系 卡车 客车 工程机械 生产许可 新的发动机产品和技术 高水平的运作和管理能力 全球市场的位置 市场份额 财务状况 上柴对于不同的国内外整机厂的吸引力不同 国外整机厂 奔驰 日野 Volvo Scania CAT 国内整机厂 上汽 东风 一汽 重汽 Volvo将是上柴最具有吸引力的合作伙伴 如果能够合作，对于三方来说都是非常有吸引力的结果 Volvo 上柴可以成为Volvo在中国整车业务的柴油机生产基地 国内工程机械整车生产商面临着许多挑战，因而上柴逆向整合工程机械生产商并不是一个有吸引力的方案 当中国进入WTO，国内市场向国外企业开放之后，这些领先的国内企业面临着与上柴相同的挑战，即缺乏产品更新换代所需的技术和资金 上柴在工程机械设备应用市场上处于主导地位，但由于整车生产厂商的市场规模较小，不宜与其他工程机械设备整车生产商进行逆向整合 在工程机械领域的合作有几种可能的方式 与潜在合作伙伴的初步接触显示他们对可能的合作感兴趣 潜在合作伙伴 OEM合作流程 主要工作 主要议题 上柴在未来几年的工作重点应放在通过自身业绩改善为成功合资创造条件 改善业务运作 建立业绩至上的企业文化 清理各下属零配件企业，逐步剥离非核心并不创造价值的下属公司 实施产品精简战略 135及G135 114A及114B 停止生产180 开发121市场 潜在的合作对象对上柴有类似的要求 因此，上柴应尽快采取一些相应的改进措施 – 业务运作 上柴应尽快采取的改进措施 – 业绩文化 上柴应尽快采取的改进措施 – 资产和负债的划分 上柴应尽快采取的改进措施 – 产品线 上柴应尽快采取相应的改进措施 – 合作理念 上柴要想确保合资成功，就必须做好做必要让步的思想准备 主要议题 上柴投资资本回报率 税前投资资本收益率 建议上柴技术中心组织结构、各科室岗位职责与主要改变 产品工程部目前组织结构、岗位职责和现存问题 建议上柴采取的变型配套开发流程(1/2) 建议上柴采取的变型配套开发流程(2/2) 部件制造的战略确定流程 外包的利弊 财务问题 战略/组织问题 技能/员工的问题 技术问题 上柴应该把目前自产部件的80%都外包，然后集中精力生产几个关键部件 部件细分 应将零部件的生产整合压缩，减少运营成本 上柴应建立精炼的生产流程 适用顺序拉体系，将信息流设计成尽可能迅速、简洁、视觉化地把客户订单转化成生产指示 将此平衡需求为目的的库存品的生产与订单生产区分开来 从而全方位实现向精练生产转型的方式 提高市场营销与销售工作的效率 目前上柴市场营销销售部组织架构与现存问题 关键客户管理程序 主要活动 提高售后服务中心的售后服务能力 上柴未来新的组织架构和关键岗位描述 – 在组织架构部分有详细描述 选择关键业绩指标有三大步骤 第一步： 确定业务的价值树 业绩奖金和超额奖金的发放原则 分离非关键零配件制造分厂，令其独立运作，加以考察，再做决定 非核心工厂和下属单位的剥离需要一定的时间，近期即可采取相应行动，为剥离开好头 剥离非核心业务，降低管理成本 短期内上柴不应进入大缸径和小缸径的柴油机市场 G135应该减少生产 上柴不应长期同时保持114A、114B两条产品线 上柴应有计划的采取措施, 加快完成114B对114A的替代 上柴应使180系列的生产独立出来，只保留财务控制权 所以上柴应减少变型产品的个数 四大系列总数213种 在实行欧III标准以后，上柴的最优战略仍是与整机厂合作 考虑原则 控制不合理变形产品数量的方法建议 上柴要想确保合资成功，就必须做好做必要妥协的思想准备 合资合作失败的历史教训 国内工程机械整车生产商面临着许多挑战，因而上柴逆向整合工程机械生产商目前并不是一个有吸引力的方案 工程机械整车生产商 上柴各生产厂和下属单位的财务业绩 新产品开发流程介绍 G135不应主动推广，在135退出市场后可视需要弥补空档 资料来源：1999财务报表 工厂 毛利率(%) 下属单位 增压器分公司 热处理分公司 柴油机配件厂 114制造厂 制造一厂 冲压件厂 铸造二厂 铸造分公司 运输分公司 工程安装分公司 13.0 9.8 8.9 3.5 2.2 1.2 -3.1 -3.6 -22.3 -77.6 南京