第8章风险管理.ppt

授权程度 调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我会进行 评价并做出决定 调查问题，告诉我所以得情况，我会决定作什么、怎么做 调查问题，高温我你可能会采取什么行动，我需要批准 调查问题，告诉我你会采取的行动，如果我不反对，就执行 调查问题并采取行动，让我知道你怎么做的 调查问题并采取行动，是否想我报告由你决定 最低授权度 最高授权度 项目经理要根据问题的严重程度决定授权的高低。 项目经理可以用授权测量表来自我评估授权的效果，也可以让项目团队来完成这张表，从这一反馈中得出授权的收效性。 授权测量表参照书p181，表10-1 应变能力 在项目工作过程中，会有很多变化，这些变化可能是 由客户引起的。 由项目团队引起的 由项目执行过程中的无法预测的事件引起的 根据项目成果使用者的要求发生的。 项目经理的一项重要工作就是管理和控制变化，将它对成功地完成项目目标的不利影响降至最低。 变化对于实现项目目标的影响，会随着项目进程中发现变化的时间不同而不同。一般而言，发现越晚，影响越大。而最可能受到影响的是项目预算和完工日期。 项目工作开始时，要建立起针对变化的文件记录和批准审核的工作程序。这些程序包括项目经理与客户及项目经理与团队成员之间的交流沟通。如果某项更该协议不是书面而是口头的，也没有就变化会对工作内容、成本或进度计划有什么影响进行说明，那项目很有可能会增大成本。 项目经理要安排一个适宜的项目团队成员，随时就客户的要求对项目成本及进度计划的影响进行评估。然后项目经理讲评估结果提交给客户，在展开工作前获得认可。如果客户同意更改，就要修改项目预算及进度计划。 项目经理或项目团队要求的变更。项目经理可以加以客户进行变更，但必须得到客户的同意。 项目经理要想团队明确，他们在工作中不得做出使费用超出预算范围、延迟进度，或是项目结果无法满足客户要求的变化。 有时变化会因偶然事件发生而成为必然。这可能导致工期延迟，或费用超支，甚至终止项目。 最难应付的变化是来自有项目结果的最终用户。 项目经理 项目经理分类 项目经理的职责 项目经理的技能 培养项目经理所需要的能力 授权 应变能力 按项目分类的项目经理类型 我们将项目经理分类与项目分类联系起来，定义四类项目经理：项目团队领导、项目经理、高级项目经理和大型项目经理。 不太复杂和不太关键的Ⅳ类项目可由四类项目经理的任何一类来管理，但最为经常的是由那些表现出项目团队领导资格的人来进行管理，以学习和实践项目管理技能。 非常复杂的、对组织使命至关重要的Ⅰ类项目是大型项目经理或高级项目经理的领地。 最关键的大的Ⅰ类项目可能需要配备一位大型项目经理和数位高级项目经理或项目经理。如下表 按项目分类的项目经理类型 项目复杂性 项目团队领导 项目经理 高级项目经理 大型项目经理 Ⅰ 　 　 X X Ⅱ 　 X X X Ⅲ 　 X X X Ⅳ X X X X 项目经理的职责 项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和控制孔子，以实现项目目标。 即项目经理的责职是领导项目团队完成项目目标。项目经理应协调各个团队成员的活动，使他们作为一个和谐的整体，适时履行其各自的工作。 （一）计划 首先，项目经理要高度明确项目目标，并就该目标与客户取得一致意见。 其次，项目经理与项目团队就这一目标进行沟通交流，并制定实现项目目标的计划。这样，他们就能对成功地完成项目目标所应做的工作达成共识。 计划制定出来后，项目经理与客户需对该计划进行评价。 建立起一个项目管理信息系统——人工或计算机操作——以便项目的实际进度与计划进度进行比较。 （二）组织 组织工作涉及到为开展工作，如何合理地配置资源： 首先，项目经理应决定哪些工作由组织内部完成，那些工作由承约商或顾问公司完成。对于由组织内部负责的工作，负责这一工作的具体人员应对项目经理做出承诺；对于由承约商完成的工作，项目经理应对工作范围和交付物做出清楚的划分，与每一位承约商协商，达成一致。 项目经理根据各种任务为具体人员或承约商分配职责，授予全力，前提条件是这些人在给定的预算和时间进度计划下能够完成任务。如果项目比较大，还应该为具体任务团队选派领导。 最后，也是最重要的，组织工作应营造一种工作环境，使所有成员作为一个团队士气高昂地投入工作。 （三）控制 为了实施对项目的监控，项目经理需要一套项目管理信息系统，跟踪实际工作进度并将其与计划进度进行比较。 如果发现实际工作进度落后于预计进度，或发生意外事件，项目经理应立即采取措施。相关项目的队员要向经理就相应的补救措施及项目重新计划提供建议和信息。 作为项目经理应当及早发现问题，甚至是潜在的问题，并采取积极行动，要在问题恶化之前予以解决。 项目经理通过计划、组织、控制来领导项目工作，但决不可大权独揽，应使远队成员参与进来，让他们为圆满项目工作做出更大