第8讲控制.ppt

第八章 控 制 没有规矩不成方圆 没有控制就没有管理 案例：哈勃太空望远镜 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空，但由于中心过于平坦，导致成像模糊，因而望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清楚地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。 案例：哈勃太空望远镜 镜片的生产商珀金斯—埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行试验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的13毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的初磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上呆了两年。美国国家航天管理局中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。 事后NASA中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有三次有明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。” 第一节 控制原理 一、概念 管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，为有效实现目标而采取的一切行动。 控制的必要性 环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异 控制系统 控制系统 控制的对象：控制什么？ 从横向看－人、财、物、信息 从纵向看－组织中的各个层次，如部门、车间、班组、岗位 从控制的阶段看－组织内不同的业务阶段，如供、产、销 从控制的内容看－能力、行为、态度、业绩 组织的控制应该是全面的，即控制对象原则上应是组织的各个方面。 控制目标体系： 要求控制在怎样的范围之内？ 控制的方法和手段系统： 怎样确定实际达到控制目标体系的程度？ 控制的主体： 谁来履行控制的职责？ 在控制主体中，管理者所处的地位不同，其控制的任务也不同。一般而言，中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，高层管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制。 第二节 控制过程 1、确立控制标准 控制标准可分为定量标准和定性标准。其中定量标准是控制标准的主要表现形式。主要包括实物标准（产量）、价值标准（成本、利润、销售收入）、时间标准（工期、工时定额）等。 定性标准主要是关于服务质量、组织形象等方面的。 为了使定性标准定性标准便于掌握，有时也尽可能采用一些可度量的方法。如麦当劳为体现其“质量、服务、清洁、价值”的宗旨，公司制订的工作标准是：95%以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客‘服务员必须在就餐客人离开后五分钟内把餐桌打扫干净。 2、衡量实际业绩 为了有效地掌握信息，以便及时采取措施纠正经营活动中的偏差，管理者在衡量工作成绩的过程中应注意： 通过衡量实际业绩，检验标准的客观性和有效性 确定适宜的衡量频度 建立信息反馈系统 3、进行差异分析 业绩与控制标准的差异分析 无差异或差异在标准允许的范围：工作按原计划进行 差异偏离允许的范围：深入分析产生偏差的原因 偏差的原因 计划不周 工作失误 4、采取纠偏措施 改进工作方法 改进组织和领导工作 调整或修正原有计划或标准 第三节 控制的类型 按照控制点的不同 事前控制 事中控制 事后控制 按照控制性质的不同 预防性控制 纠正性控制 按照控制信息来源的不同 反馈控制 前馈控制 按照控制时所采用的方式的不同 集中控制 分层控制 分散控制 实例 三种控制类型在啤酒厂的运用 预防性控制和纠正性控制 预防性控制：是一种积极的控制，它试图在不利事件发生前加以防范，减少出现不利事件的可能性。 规章制度、工作程序、上岗培训等都能起到预防控制的作用 纠正性控制：是指针对可能发生错弊的环节和过程进行补救的措施，已将所发生的错弊达到的影响减少到最小程度。 实际管理工作中，纠正性控制比较普遍。 反馈控制和前馈控制 反馈控制：根据过去的情况来指导现在和将来。反馈控制应用广泛，但由于存在时间延滞，不能有效地解决问题。 前馈控制：通过预测将来可能发生的问题，在其未发生之前采取措施加以防止。前馈控制的着眼点是通过对控对象的投入或过程进行控制。 目前运用的比较先进的前馈控制技术之一是计划评审法，或称网络计划技术。它可以预先知道哪些工序的延时会影响到整个工期，在何时会出现何种资源需求高峰，从而采取有效的预防措施与行之有效的管理办法。 网络计划技术 集中控制、分层控制和分散控制 集中开始：是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心，由控制中心对组织内外的各种信息进行统一的