第三章 单个项目管理.ppt

* 各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系。过程组极少是孤立的或一次性事件，而是在整个项目期间相互重叠。一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目、子项目或项目阶段的可交付成果。在子项目或项目层级上的可交付成果可能被称为增量可交付成果。规划过程组为执行过程组提供项目管理计划和项目文件，而且随项目进展不断更新项目管理计划和项目文件。图3-2显示了各过程组如何相互作用，以及在不同时间的重叠程度。如果将项目划分为若干阶段，各过程组会在每个阶段内相互作用。 例如，要结束设计阶段，就需要发起人验收设计文件。设计文件一旦可用，就将为一个或多个后续阶段的规划和执行过程组提供产品描述。当项目被划分成若干阶段时，应该合理采用过程组，有效推动项目以可控的方式完成。在多阶段项目上，这些过程会在每个阶段内重复进行，直至符合阶段完成标准。关于项目组织、生命周期和项目阶段的更多信息，详见第2章。 * 本章下文将识别并描述任何项目都必需的五大项目管理过程组。这五大过程组有清晰的相互依赖关系，通常在每个项目中都需要执行，而且彼此之间有很强的相互作用。它们与应用领域或行业无关。在项目完成之前，往往需要反复实施各过程组及其过程。各过程可能在同一过程组内或跨越不同过程组相互作用。过程之间的相互作用因项目而异，并可能按或不按某种特定的顺序进行。 图3-3的流程图概述过程组之间以及过程组与具体干系人之间的基本流程和相互作用。项目管理过程通过具体的输入输出相互联系，即一个过程的成果或结果会成为另一个过程（不一定在同一过程组）的输入。过程组不同于项目生命周期的阶段。事实上，在一个阶段中很可能会执行全部过程组。项目可以分解为不同的阶段或子组件，如概念开发、可行性研究、设计、建模、建造或测试等。在每个阶段或子组件中，通常都要按照之前介绍过的、如图3-2所示的方式重复执行所有过程组。 各项目管理过程都被归入其大多数相关活动所在的那个过程组。例如，一个过程通常发生在规划阶段，那就把这个过程放入“规划过程租”。即使这个过程被执行过程组中的过程或活动更新，那也不把它看做“执行过程组”中的一个新过程，而仍旧是“规划过程组”中的过程或活动。项目管理的迭代性质意味着任何过程组的过程都可能在整个项目生命周期中重复使用。例如，为应对风险事件而采取风险应对措施，就可能引发进一步的分析，从而又会重复执行识别风险过程，并再次开展实施定性风险分析和实施定量风险分析过程，来评估风险影响。 * 启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。在启动过程中，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理（如果尚未安排）。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。虽然项目管理团队可以协助编写项目章程，但本标准假定商业论证评估、批准和出资都是在项目边界之外进行的（见图3-4）。项目边界指的是一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。 大型复杂项目应该被划分为若干阶段。在此类项目中，随后各阶段也要进行启动过程，以便确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否依然有效。在每个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要，核实成功标准，审查项目干系人的影响、动力和目标。然后，决定该项目是继续、推迟还是中止。 * 又叫项目论证或项目评估 * 项目范围与变更控制 项目变更的原因 用户：增加功能等 项目组：质量、费用、时间等因素 要分析导致变更的各因素，判断变更的可行性，避免不必要的工程变更 变更控制 控制导致变更的因素，确保变更是有益的 在变更得到批准并发生后，确保变更有效完成 变更控制贯穿整个项目始终 质量控制 控制交付成果的质量是项目管理的核心内容之一 关键——如何保证项目开发的质量符合合同要求，满足质量标准 活动完成后，活动实施人需要检查所交付成果是否满足质量要求 成果接收方也需要检查该成果是否满足质量要求 进度控制 项目在立项时就有明确的进度要求 需要有效的手段实现进度控制 项目初期需要有可行的计划 项目实施过程中需要不断对进度进行监察核实 进度发生偏差时要分析偏差的原因，并寻找弥补进度滞后的方法 编写进度计划常用甘特图和网络图 费用控制 项目都是在固定的预算下开展的 项目费用涉及原材料采购、运输、检测、税款、人工等很多方面，一般需要专门的财务人员 项目经理一般要进行质量控制，避免返工造成的费用增加，工程发生变更时，明