战略部署(上)研究.ppt

战略部署培训的目标 自我介绍 姓名 公司 出生地 兴趣爱好 您最得意的一件事情 您希望在培训中学到什么东西 什么是战略部署？ 什么是战略部署？ 我们为何使用战略部署？ 为了建立一种持续稳定的竞争优势 我们为何使用战略部署？ 为了在整个组织中成员的组织一致、目标一致 如何建立和使用战略部署 与战略规划之间的关系 关键思考过程 建立战略部署矩阵 管理评审过程 战略规划 战略规划是回答 下列这些问题的： “我们在进行一场什么样的比赛？” “我们如何才能赢？” 关键思考流程 关键思考流程 关键思考流程 关键思考流程 关键思考流程 关键思考流程 对您来说战略部署意味着什么 高层管理 中层管理 一线主管 一线工作人员 一步一步创建突破性目标 其他公司的突破范例 突破多少？ 突破性目标条件的总结清单 1、是否具备日常管理体系使得我们可以做提高的工作？ 2、它是个可持续发展的目标吗？ 3、它是可测度的吗？ 4、它与顾客的意见有联系吗？ 5、它能提供重大的竞争优势吗？ 6、它要求多功能整合吗？ 7、它产生新标准或新体系吗？ 8、如何去实现它的方案是否还不知道？ 9、您是否检查过那些其他需要首先需要解决问题的地方，发现没问题吗？ 10、如果我们实现以上目标，股东和顾客会受益吗？ 停下来，制定未来3~5年的突破性目标 分成若干小组，然后： 为您的组织确定一个突破性目标 或者， 对照上一页列出的清单，对你们当前的突破性目标进行评估。 对变化情况进行汇集、评估并作出建议，向各小组提供反馈信息 循序渐进地制定年度突破性目标 年度突破性目标范例 停下来，制定年度突破性目标 分成若干小组，然后： 为您的组织确定一个年度突破性目标 或者， 对照上一页列出的清单，对你们年度突破性目标进行评估。 对变化情况进行汇集、评估并作出建议，向各小组提供反馈信息 最高层优先改善点实例 停下来，制定最高层优先改善要点 分成若干小组，然后： 为您的组织确定最高层优先改善要点 或者， 对照上一页列出的清单，对你们当前的最高层优先改善进行评估。 对变化情况进行汇集、评估并作出建议，向各小组提供反馈信息 关键思考的第五步：谁？辨明关键的资源与部署 团队E 资源D 资源C 团队B 资源A 20% 20% 40% 3% 17% 辩明关键因素和部署 0% 0% 100% 100% 分当 配前 情资 况源 对于优先改善要点的相对影响 突破 日常 管理 持续改善 怎样分配您的 工作时间？ 步骤1：什么 思考突破 步骤2：多远 年度突破 步骤3：怎样 辨明关键驱动过程 步骤4：多少/何时 确定量度和跟进方法 步骤5：谁 辨明关键的资源与部署 突破是什么？ 在工作流程改进上提出重大的改变，特别是从顾客的角度看来应当如此。 要求组织拉伸自己。 通常 要求功能整合和团队合作。 通常，在这种层次水平的突破上,没有现成的标准或体系，我们必须创造标准和体系。 它以“大赢”为特征。 突破到多高？ 瞄准高目标，因为 顾客要求高目标，他们有不断增长的期望。 竞争对手并非原地不动。 要求您去改先前的范例。 突破到多高？ 我认为我们民族应该挑战自己， 我们要在十年内将人类送上月球， 并使他安全回到地球 ——约翰·肯尼迪 1961 突破到多高？ 组成团队进行三分钟讨论： 为什么这是一个突破性目标的典型范例？ 在三年内为X产品制定出零缺陷工作流程 在三年内实现100%三天准时交货率 在三年内将伺服动力成本降低到4分之一 业务增长到6.2亿,营业利润率25% 质量 交货 成本 创新 质量、交货、成本与创新的少数关键点 少即是多 战略部署很大一部分工作就是让您的组织的目标集中 管理体系 由突破到日常管理 日常管理 日常管理 持续改善 战略部署 日常管理 持续改善 战略部署 日常管理 持续改善 战略部署 日常管理 突破--〉实现工作流程 就被标准化并进入日常管理 实现战略目标了 提高 第0年 第1年 第3年 第4年 第2年 年度突破性目标 未来3至5年的突破性目标 年度突破性目标 回答这个问题：“我们 在第一年里必须完成 哪些任务？“ 步骤1：什么 思考突破 步骤2：多远 年度突破 步骤3：怎样 辨明关键驱动过程 步骤4：多少/何时 确定量度和跟进方法 步骤5：谁 辨明关键的资源与部署 确定年度突破性目标 确定年度突破的三个步骤 将X产品质量水平又3西格玛提高到4西格玛 到年