华为工作法.pptx

华为工作法;第一章 把事做错了，就什么都错了;1 弄清楚你要到哪里去;“聪明人不只会埋头苦干” 大多数情况下，最后的胜利者不属于那些整天埋头苦干的人，而是属于那些有着明确的目标的人。前者的工作态度值得鼓励，后者的工作方法更值得我们学习。 埋头苦干并不意味着你能够到达预定的目标，相反，聪明人并不用付出太多却依然能够顺利地完成目标。秘密何在？只有方向正确了，工作才能产生价值。 因此，我们既要有驴一样埋头苦干的精神，更应该跟马一样沿着正确的方向往前冲。只有这样，我们才能做得更好，更有效益，更有发展性。;先瞄准目标再开枪;通常情况下，他们会先找准客户，然后充分调查客户的信息，把销售当成个项目策划来做。在销售的执行过程中，华为员工也是按计划一步一步定目标。 “目标—步骤—行动”。把项目涉及的所有客户的详细信息、所有竞争对手的策略和优势劣势、自己优势和劣势都写在黑板上，拟定详尽的行动方案。之后，项目组成员分头行动。 ;我们究竟缺了点什么;“弄清楚你要到哪里去”、“你的目标是什么”这些问题需要我们重视并加以关注。执行者要懂得思考自己的目标究竟是什么，自己究竟应该瞄着什么。 达成“先瞄准再开枪”的方法很多，重要的是具备这样的意识。无论是一线执行者还是管理者，都应该明确正确的工作方向，个人工作上自然就会少走弯路，企业当然也会有更好的效益。;2 目标要像“跳起来摘桃”这么简单;目标要可衡量;例如，“我们准备大幅度提高我们的生产能力”和“我们准备同比增长我们的生产能力20%”这两个目标。究竟多少才是“大幅度”？这是无法判断的；“目标为增长20%”才是可以衡量的。后者自然能够顺利地完成目标。 在执行目标时，必定会考虑到时量、数量和质量这3个关键的量化指标。这3个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，贯穿于工作完成的全部过程，缺一不可。引例：考勤 ;能量化的量化，不能量化的质化 并非所有目标都可以量化。这就要求我们遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则，让工作目标可以判定。 任何目标必须是可衡量的，这样可以使我们在执行后或者执行过程中清晰地看到执行结果是否有效。 时量、数量和质量这3个关键的量化指标。 华为的员工在制定目标可衡量标准时，就遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则，使工作可以判定，从而确保目标有一个统一、清晰的衡量标准。引例：招聘员 ;不要想着完成所有目标; 3 不要让“先干起来再说”成为习惯;走出思维的陷阱;先解决思路，再考虑技术;我们必须结合所拥有的资源现状（包括通过努力能争取到的资源）和面临的近期、远期目标，在经过一番仔细思考的基础上，考虑一个可实施的工作思路，让工作目标得以实现。 ;构建系统思维力;4 好好地计划你应该做些什么;定义你的工作任务;美国企业家理查·S·史罗马在《无缪管理》一书中指出：“对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失方案之目标。”因此，无论是谁，做事前都应该好好地计划一番。;为了让我们提前策划的工作思路得到执行，在忙而不乱的工作状态下，用最少的时间、最小的精力来实现目标，我们应该提前定义我们的工作任务。 ;不论何种事情，我们都要完成自己从事的任务后，再花一点时间处理刚才的想法。根据工作目标和事先设想的工作思路，仔细计划未来的工作任务，而且任务要尽量详细，以免工作出现遗漏。在这个过程中，我们可以随时将工作任务记录在一个小本子上，以待全部罗列时使用。 人们常说“一万次动心不如一次行动。”想到就开始行动吧！当我们准确地计划我们要做哪些工作，工作就有了明确的可依循目标，工作才能有条不紊地进行。如果没有计划，工作开展起来也可能是一团乱麻。 ;合理评估执行能力;正如华为总裁任正非 说：“如果你发觉自己没有足够的时间去做真正重要的事，那么你必须学会减少你的责任，这样你才能有足够的精力和时间。”意思就是说，无论是员工还是管理者，都要学会权衡自己的工作能力，学会减少责任，确保有足够的时间和精力把事情做好。;结论：要根据自己的能力定义自己的工作任务，确保在自己的努力下能够实现目标。管理者也需要了解员工当前具备的能力和潜力，以保证所制定的目标为员工能力所及的范围内，这样才会带来员工个人和企业的发展和进步，同时也避免了因员工能力不及、目标无法实现而造成在物力、人力、精力上的浪费。;5 重要之事不受芝麻小事的牵绊;方法：坚持把重要的事情放在前面，然后一件一件地去做就行了。;工作有轻重缓急之分;将重要的事情放在前面;因此，很多时候我们不是被工作压垮了，弄乱了，而是自己的内心先乱了。如果我们始终坚持“要事优先”的原则，坚持让重要之事绝不可受芝麻绿豆小事的牵绊，那么无论面对多么繁杂的工作任务，我们都可以做到忙而不乱的工作局面。