组织行为学第五章 领导.ppt

* 参与型领导方式：给下属发言权和决策权。 成就导向型领导方式：设定挑战性目标激励下属实现。 * 环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 领导者行为 指导型 支持型 参与型 成就导向型 结果 绩效 满意 下属权变因素 控制点 经验 知觉能力 路径—目标理论 * 研究结论： 与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。 对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。 当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。 * 内控型下属（即相信自己可以掌握命运）对参与型领导更为满意。 外控型下属对指导型领导更为满意。 当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。 * 1、领导的归因理论 归因理论主要用于搞清原因—结果之间的关系。当一件事情发生时，人们总愿意将它们归因于某种原因。领导的归因理论指的是，领导主要是人们对其他个体进行的归因。运用归因理论的框架，研究者发现，人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质，如智慧、随和的个性、很强的语言表达能力、进取心、理解力和勤奋。 四、领导的必威体育精装版观点 * 2、领袖魅力的领导理论 归因理论的扩展。它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因于伟人式的或杰出的领导能力。 * 自信 有领袖魅力的领导者对他们自己的判断和能力有充分的信心 远见 他们有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识 清楚表达目标的能力 他们能够明确地陈述目标，以使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然后，它可以成为一种激励的力量。 对目标的坚定信念 他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲。 不循规蹈矩的行为 他们的行为被认为是新颖的、反传统、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬 作为变革的代言人出现 他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士 环境敏感性 他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估 有领袖魅力的领导者的关键特点 * 3、事务型领导与变革型领导 事务型领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动。 改革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并对下属产生深远而不同寻常的影响。 * 事务型领导者 权变奖励：努力与奖励相互交换原则，良好绩效是奖励的前提，承认成就。 通过例外管理（主动）：监督、发现不符合规范与标准的行为，把它们改为正确行为。 通过例外管理（被动）：只有在没有达到标准时才进行干预。 自由放任：放弃责任，回避决策。 变革型领导者 领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任。 感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图。 智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动。 个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议。 事务型领导者与变革型领导者的特点 第五章　领导 * 第一节 领导的内涵 一、领导的含义 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 领导者必须有部下或追随者； 领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力； 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 * 二、领导者和管理者 ①管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。 ②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。 * 三、领导的作用 指挥 协调 激励 四、领导权力的来源 法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力 * 第二节　领导理论 * 该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质（见下页表） 一、特质理论 * 进取心 领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望 领导愿望 领导者有强烈