银行分业经营和混业经营资料.ppt

并购套利 独资或合资成立金融控股型公司 金融控股型全能银行 (一)国有银行：金融控股型全能银行 实现路径之并购套利： 并购套利方式就是指国有银行在专心发展自身零售业务的同时，利用专业化银行周期性波动的特点，在其低谷时期进行并购套利，适时把握并购套利机会来增强核心业务，从而形成以专业化金融机构为基础、基于并购套利的新型全能银行。 (一)国有银行：金融控股型全能银行 花旗通过并购旅行者集团获得了史密斯·巴尼、雷曼兄弟、所罗门美邦等多个知名的投资银行品牌； 瑞银集团通过收购华宝银行强势进入了投资银行领域； 美洲银行趁MBNA发生战略错误之际收购了这家美国第二大信用卡银行，从而使自己的信用卡业务从第十名开外跃升至第二名； 汇丰银行在“9·11”后收购美国HI银行强化了其在美国的零售贷款业务； 国际案例 (一)国有银行：金融控股型全能银行 中资银行的并购脚步 2008年10月,招商银行收购了香港永隆银行53. 2%的股权,收购总价达到了 193亿港元。 2009年6月,中国工商银行将向加拿大东亚银行支付了 8025万加元(约7300万美元)的对价,收购加拿大东亚银行70%的股权。 2009年8月,中国建设银行(亚洲)股份有限公司以7000万美元收购了美国国际信贷(香港)有限公司100%股权。 2010年4月,中国工商银行收购泰国ACL银行97%的股权。 2011年1月,中国工商银行出资1.4亿美元收购美国东亚银行80%的股权。 2011年8月,中国工商银行出资6亿美元收购阿根廷标准银行80%的股权。 (一)国有银行：金融控股型全能银行 特点： 中资银行的并购偏好立足香港地区。同时，诸如泰国、印度尼西亚、澳门等新兴市场也有所涉及。 国内金融机构在成熟市场的并购步伐还很小，只停留在财务投资层面。 (一)国有银行：金融控股型全能银行 展望： 未来，国有银行要想通过并购套利实现业务结构均衡，需要更多地关注和把握成熟市场的专业化银行套利机会。 (一)国有银行：金融控股型全能银行 实现路径之独资或合资成立金融控股公司： 即通过组建大型企业集团组建控股公司，实现集团化经营，如中国银行国际控股有限公司、中国建设银行控股的中国国际金融公司、中国工商银行的工商东亚金融控股公司等。此外，国开行也在积极探索大投行集团全能化经营的模式。 (一)国有银行：金融控股型全能银行 (一)国有银行：金融控股型全能银行 (一)国有银行：金融控股型全能银行 全能化过程中应注意的问题 ——风险资本管理 花旗困境： 2005年完全退出保险市场 主要原因是风险资本回报率的问题。 (一)国有银行：金融控股型全能银行 风险资本管理的必要性 在并购套利专业化银行的基础上，全能型银行迅速崛起，但由于并购时的套利收益并不能保证集团日后运营的协同效应，并且在有限资本的情况下，银行不可能无限扩张，所以需要以风险资本回报率为核心来进行的业务梳理——即“把资本配置到风险资本回报率最高的业务上”。 风险资本管理的核心体现在风险资本对风险资产增长的约束和对风险资本回报率的明确要求。为提高风险资本的使用效率，确保占用的风险资本能够达到最低回报要求或更高回报水平，银行应尽力将有限的风险资本配置到风险较低而回报水平较高的业务上，重点支持和发展这类业务。 风险资本管理概述 (一)国有银行：金融控股型全能银行 中资银行关于风险资本管理的现状 在国内，风险资本回报率的考量体系还处于萌芽阶段，很多银行只想着要做大做全，盲目地进入了每一个有成长性的业务领域，结果是风险的全面引入和风险资本回报率的全面摊薄。显然，银行应该更加精细化地管理它的业务组合，而对于具有全能银行潜质的国有银行来说，这一点尤其重要。 (一)国有银行：金融控股型全能银行 国有银行：金融控股型全能银行 股份制银行：专业化创造价值 (二)股份制银行：专业化创造价值 全能化 专业化 or 案例一：招商银行：资本配置创造价值 图二 上市中资银行总风险资本回报率 (二)股份制银行：专业化创造价值 案例一：招商银行：资本配置创造价值 (二)股份制银行：专业化创造价值 提出“零售银行”口号 提升批发业务的风险资本回报率 有主有次、有取有舍得风险资本配置 案例一：招商银行：资本配置创造价值 目前公司零售业务的总风险资本回报率仍显著高于公司业务，这显示银行仍有较大的资本配置改善空间。 (二)股份制银行：专业化创造价值 兴业银行的特色——银银业务 银行、证券等金融机构的专业清算银行 国际结算、结汇业务 社保基金、黄金交易等的清算行。 案例二：兴业银行：银银业务打造高收益 (二)股份制银行：专业化创造价值 对于中国的股份制银行，不能一味鼓吹要成为“中国的花旗”、“中国的汇丰”——“大而全”并不意味着优秀，而以专业抗击规模将成为股份制