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加多宝案例分析 一、行业概况 20多年前，可口可乐走入中国，中国人的解渴方式进入了碳酸饮料时代；10年前，当自来水装到PT瓶中，以天然为卖点的纯净水引领中国饮料行业进入水世界；8年前，康师傅打破了中国人不喝“隔夜茶”的习俗，使茶饮料在中国饮料界引领风骚数年；5年前，果汁的浓度大战与健康饮料概念风行，中国饮料业进入第四波消费潮流；2003年非典时期，红罐凉茶的飘红轨迹让国人为之惊叹，这在中国是饮料发展的一个现阶段浪潮。凉茶既有饮料的解渴属性，又有健康属性，符合消费者的追求，2008年，国内饮料行业的新一轮浪潮则很可能会是受《国际法非物质文化遗产保护公约》保护的凉茶。。罐装王老吉的包装主色调是红黄2色。中国文化历经数千年沉淀，对于色彩的体认，最具传统意义和文化认同感的非红黄2种颜色莫属。凉茶是传统中医药文化和岭南养生保健文化的衍生品，用红黄2种色调在包装中表达“王老吉”无疑是相当到位的。王老吉将“怕上火，喝王老吉”作为产品诉求，但是相关专家，凉茶是饮料，不能“对症下药”，当出现上火时不可能单单服用凉茶就可以解决，所以各个凉茶品牌在功效上其实是差不多的，因此，王老吉与其他凉茶品牌此消彼长的发展，使得凉茶正在步入“百花齐放”的阶段。 近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。 （一）巨人集团发展史 1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。到1993年短短4年的时间，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。然而，由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。但是欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，投资也从2亿元涨到12亿元。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程，给集团造成了很大的经济负担。1994年8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出巨人集团第二次创业的总体构想。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的秋季战役的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品巨不肥，3月份，巨不肥营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反巨不肥带来的利润还被一些人私分了。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。而当 1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4 000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 （二）失败的原因 1）盲目多元化 公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。巨人集团在现有主业的基础上，未能巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。 2）资源配置不合理 在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、资产盈利性与流动性的有机协调等财务问题，确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，从而在资金上保证公司的健康发展。巨人集团为追