绩效管理管理提升效益.ppt

Human Resources ? 2002 Neusoft Copyright And Confidential 绩 效 管 理——管理提升效益，促进成长 人力资源部 沈阳东软软件股份有限公司 主题 绩效管理新视角 绩效管理过程 绩效目标制定 绩效跟踪和辅导 绩效评价 绩效反馈 新视角：能力-绩效 新视角：有效管理者 有效管理者的三项职责： 指导员工朝着一个既定的目标前进 监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题 在工作进展的基础上向其上级汇报相关情况 认识对人性的假设：X、Y X—人是要被管理的-管理本身成为目的 Y—人是有愿望和创造能力做好工作的，需要被激发的 优秀经理人的四大要诀 选拔一个合适的人——根据他的才干和素质 明确期望/要求，界定结果 激励人，重在发挥优势 培养人，帮助员工寻找最合适的位置 新视角：开发的独特性 开发管理的独特性：以解决方案/产品为核心，开发活动为根本依据 基于解决方案/产品策略的目标： —解决方案/产品策略的分解形成组织目标，并决定绩效目标 基于项目管理过程的关系 —为实现解决方案/产品而形成的开发活动及责任主体间的关系形式形成组织结构 基于职位能力的范围 —解决方案/产品策略归结到职位上人员的素质、能力的要求形成职位能力评估 基于解决方案/产品开发活动的管理 —过程和结果形成绩效管理 绩效管理对象（开发人员）的独特性： 逻辑思维能力强 独立贡献者很多 技术导向性明显 流动意向明显 工作过程难以衡量 绩效差距巨大（20:1） 常见的管理效应（应避免） 技术至上（以技术能力评价代替实际工作表现的评价） 重业务，轻管理（工作中只重视技术，而忽略对人的管理和关注） 过分关注细节，凡事事必亲躬（工作中过分关注技术细节，总认为自己做的是最好的） 新视角：绩效考核VS 绩效管理 新视角：绩效管理追求什么 三效（笑） 效率：资源利用的最小化 效益：在满足效率的前提下，追求效益/结果的最大化 笑容：良好的组织气氛（管理者和员工双方的满意/成就） 因此，绩效管理是…… 绩效管理： 绩效管理是主管和员工持续的交流过程，在该过程中，员工和他的主管通过共同制定工作目标，使员工对未来工作达成明确的目标和理解 绩效管理就是管理者和员工双方： 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，特别强调持续沟通、辅导以及员工绩效表现和能力的提升 绩效管理关注：工作的结果，工作的过程 对工作结果的关注，导致了绩效评价 对工作过程的关注，导致了绩效辅导 绩效管理四大领域 绩效管理原则 承诺 承诺保证了主管和员工双向的沟通，对目标/期望达成共识，让员工的意愿和内在驱动力激发员工的成就感，让员工感受到工作是一种享受，而不只是接受命令和完成指标 结果导向 这个“结果”就是PBC/个人绩效目标的达成情况 阶段性 将绩效目标按阶段进行分解，以考核其阶段性目标完成情况 以事实为依据 注意定量和定性相结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以数据和事实说话 绩效关联性 团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效 绩效管理新视角 绩效管理系统 绩效目标制定 绩效跟踪和辅导 绩效评价 绩效反馈 绩效管理系统（PMS） 绩效管理新视角 绩效管理系统 绩效目标制定 绩效跟踪和辅导 绩效评价 绩效反馈 目标-Goal（球门）、Target（靶子） 为什么要制定目标/计划 绩效目标即是员工工作要射中的靶子 没有共同的目标，高度激励的员工就像没有在轨道上高速运行的火车 通过系统方法设置个人绩效目标，以确保所有员工与公司的整体方向和战略保持一致 明确的绩效目标可以指明方向，使变化的冲击减至最低，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制 目标/计划的来源 职位应负责任 部门总目标、业务流程最终目标，是该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一） 项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标之二） 个人绩效目标、对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献 制定什么样的目标/计划 挑战性+可完成性 让下属通过努力才能达到，跳起来才能够得着的目标 制定绩效目标：目标管理 IBM公司的PBC （Personal business Commitment） 建立在职位基础上的个人绩效承诺 赢的承诺（Winning） 执行承诺（Executive） 团队承诺（Teamwork） 员工和主管共同讨论，就对员工的期望提出详细的季度工作绩效目标 PBC应该遵循SMART，具体的、明确的、可达到的、可衡量的，是团队测评指标的分解 PBC强调： 明白做什么，清楚如何做，与公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致 PBC关注的三个方面，