劳动效率提升方案(必威体育精装版).doc

两年劳动效率提升方案 第一部分：统计分析方法及相关说明 【统计周期】 2010、2011、2012、2013四年数据 【统计范围】 **公司在岗人数、产量、销售收入、利润总额（仅统计**公司，不包含子公司） 【数据口径】 人数以年末数为准，按照在哪里工作，纳入哪里统计原则，例如公司外派人员，统计在各子公司。 【分析结构】 基于统计结果进行劳动效率提升情况分析。 劳动效率：单位劳动投入的产出水平。它反映一定量劳动投 入所得的有效成果数量。 劳动效率的计算公式：劳动效率=产出成果数量/劳动者人数 ●本次分析重点在分析在岗人数的变化，不涉及人均利润、人均化产品等指标。 人力资源现状整体盘点 岗位类型 管理 技术 业务 操作 合计 人数 32 34 55 197 318 比例 10.06% 10.69% 17.3% 60.69% 100% 1、人员岗位分布 管理、技术业务、操作岗位人员比例大约1：2.8：6.2，一般制造型企业约为1:2:7，考虑公司不是传统的密集型制造企业，该比例基本合理。 2、员工司龄 司龄 3年及以下 3-5 5-8 8-10 10-15 15年以上 人数 72 43 59 33 29 82 比例 22.64% 13.52% 18.55% 10.38% 9.12% 25.79% 根据上表，可以看出，公司司龄5年以下的员工接近40%，工作经验相对缺乏，尤其是3年以下新近员工，占公司员工总数的1/5，经验基础较为薄弱，突发情况处理能力较差，很难形成真正战斗力；另一方面，5-10年工龄的员工比例不到30%，5-10年司龄员工是公司中坚力量，因为该部分员工业务水平、技能水平熟练，对公司情况了解，能够有效解决一些难题，该部分员工比例偏低。 3、文化程度 学历 初中 高中/中技/职高/ 大专 本科 研究生 人数 24 151 71 62 10 比例 8% 47% 22% 19% 4% 根据统计可以看出，公司员工的文化水平整体偏低，高中及以下学历占公司总人数的55%，受教育情况有待进一步提高。 二、各岗位序列人员情况盘点分析 1、管理人员 管理队伍优势劣势都较明显，优势是大部分管理人员从生产一线培养出来，能吃苦，生产经验也较丰富；劣势是管理知识和理念比较缺乏，管理能力一般，综合性管理人员少，同时因为从一线培养，往往只看部门利益，而忽视部门间的协同。 所以下一步应当继续加大对管理人员各种形式领导力的培训力度，能提高管理人员的综合素质。 技术、业务人员 根据统计，公司技术业务共有89人,35岁以下有67人，本科以上学历48人，其余也基本为大专及以上（具体见下图）。技术业务人员的优势是队伍较为年轻，发展空间大。受教育程度相对较高，有一定的专业功底，可塑性较强。劣势是技术人员经验不足，实践较少；同时研发创新经验不丰富，缺乏拔尖人才和后备领军人物；业务人员学习热情不高。 员工忠诚度不够，年轻员工在薪资分配、个人职业发展等方面不满，思想不稳定，所以，在减员的同时，我们也要注意人才流失问题。 完善技术业务人员成长晋升路径，以此为激励，加强培训，争取提高技术业务人员的综合能力。 操作人员 操作人员同样呈现年轻化，现场经验和工作历练相对不足，突发事件处理能力匮乏。同时，人才断层现象也较为突出：近三年，仅操作岗就有20人内退，而新员工未能成长起来。另一方面，操作人员队伍不稳定，由于现场环境较脏、收入不高，近几年操作人员流动较大。 保持员工队伍稳定，提升员工操作技能，以提高劳动效率是近两年人力资源工作的一个重点。 确定目标 上级单位和公司领导提出，到2015年年末，公司人数减至300人。 综合办公室/人力资源部经过讨论，认为这一目标尽管有难度，但经过努力，应该可以实现。 公司目前为318人，目标为300人，需减员18人。2014、2015年公司内退人数分别为6、8人，共计14人，除去特殊情况，自然减员预计能够达到11人左右，其余7个名额可以通过精简岗位和提升技能水平来实现（具体见具体实施）。 整体思路和原则：以减员不减薪为原则，以培训提升为主导，辅以精简岗位和退出机制，实现劳动效率的提升。 五、具体实施 自然减员岗位原则上不予以补充，一次性离岗多人，可以采取“退二进一”的人员补充策略。 自然减员主要包括离休（内退）、退休、退职和死亡的人员；除了包含上述人员外，还包含开除、除名、辞退、和解除劳动合同的人员。 14年及15年公司内退人员共计14人，若坚守原则，预计可以减员11人左右。 新增岗位的配置以内部挖潜为主，辅以部门间内部调剂。 部门出现新增岗位以及人员调动出现的岗位，主要以内部挖潜为主，嘉奖和鼓励内部挖潜部门。 岗位优化、盘活资源，改造工作方式 比如