格力渠道案例教程.ppt

格力前董事长朱江洪 格力集团现任总裁董明珠 “少说空话，多干实事” “棋行天下” 格力的SWOT分析 S：内部优势（Strengthes)： 格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将其专卖店继续做大做强 。 W：内部劣势(Weaknesses)：虽然当前格力正在市场上仍处于主导地位，但仍值得鉴戒，随着空调业变频拐点的到来，格力所面临的市场压力也逐渐加大。其次广州团购网，正在面临美的、海尔那些强大的对手，且彼此之间的市场份额正在逐渐缩小时，格力也不得不调整策略，正在寻求所处空调营业上的冲破。 O：外部机会（Opportunities）：中国的经济发展势头不可估量，也进一步带动了中央空调行业的发展。瞄准这些经济发展带来的机遇，近年来格力、美的、海尔中央空调纷纷进入轨道交通、房地产、通信、医疗卫生等工程项目，在商用空调市场大有作为。 T：外部威胁（Threats）：外资品牌对本土企业的威胁，在我国中央空调市场表现明显。像海尔，美的，东芝等这些外部空调企业的威胁，中国格力空调企业面临着巨大的挑战，虽然国产企业有一定的本土优势，但是外资品牌在中央空调行业起步早，技术成熟，市场积累丰富。中国格力空调企业要缩小与其它空调品牌的差距，还需要任重而道远！ 三、渠道裂变 背景事件： 2004年2月，成都国美为启动淡季空调市场，在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原为1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原为3650元的2P柜机被降为2650元。 对此格力公司表示，国美的行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，有损一线品牌的良好形象，此举也导致其他众多经销商的强烈不满。之后格力空调从成都的6家国美卖场撤出，随后在全国范围内撤出国美。3月9日，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”。据了解，该通知称格力代理商模式、价格等已不能满足国美的市场经营需求，要求国美各地分公司在3月10日中午12时以前将格力库存及业务清理完毕。至此，国美格力正式“分手”，结束了合作关系。 格力电器为何要得罪 “渠道王者”？ 格力电器渠道结构分析 ①渠道短（渠道结构扁平化） 格力空调致力于自建渠道，以设置专卖店，电子商务网上直销、采用直销的方式销售产品为主。 格力电器采取这种独家专卖渠道方式为主可以更好的控制市场、了解消费需求并降低成本。 ②中间商种类少 中间商，在格力电器的分销渠道中，渠道中中间商所占的比例并不是很大，以国美、大中、苏宁为主，但面对国美收购大中的事实，国美与苏宁形成双寡头市场，格力勇于挑战渠道之王之称的国美电器，毅然停止向国美供货、受其影响格力与大中的合作关系也受到相应的影响。 ③选择性分销渠道 是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。格力电器在选择中间商方面主要选择少量中间商进行销售代理。格力电器在各个分销地区设置分销的格力分公司，分公司之下并相应的选择个别的经销商、零售商进行代理，诚信、亲情、公平，靠这三招，格力在商界赢得了渠道的普遍尊敬，从而居于领先的主动地位。 从格力的渠道上，我们可以看出国美不是格力的关键渠道，格力在北京有400多个专卖性质的分销点，他们才是核心。谁抛弃谁，消费者说了算。面对国美的“封杀令”，格力的态度并没有退让。在渠道策略上，格力不随大流。格力空调连续数年全国销量第一，渠道模式好与坏，市场是最好的检验。 创新 （一）1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策 （二）1997年独创了中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。 渠道优劣势分析 渠道优点: 1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％。 2）消除了多个批发商之间的价格大战。 3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为 格力模式成功的因素 第一、淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商； 第二、则是格力的“股份制区域销售公司”模式。通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题； 第三、诚信践诺、制度严谨