南开MBA战略管理多角化与协同.ppt

第十三讲 公司战略 ——多角化与协同 本讲主要内容 一、多角化及其业绩 二、多角化的动机、收益与风险 三、多角化与协同 四、基于协同的多角化公司管理 一、多角化及其业绩 「多角化」(diversification)一般指一家企业经营两种以上的行业，大多数企业在成长过程中，都会呈现出多角化的特征，许多企业成长战略的选择，往往也就是对多角化方式和方向的选择。 多角化的分类 单一事业企业，超过95%的收入来自单一产品线。 重点事业企业，70-95%的每年营收来自某单一产品线或事业。 相关多角化企业，70%以下的营收来自主要的经营领域，各领域相关 技术和市场相关多角化 技术或市场相关多角化 无关多角化，70%以下的营收来自主要的经营领域，各领域无关 多角化公司的业绩记录 波特在1987年得出了“公司战略的历史记录令人沮丧”的结论，他认为在自己研究的33家企业中，“绝大多数多角化收购是由律师、投资银行和最初卖方等推动，而不是由股东推动” 。其他一些研究成果也印证了波特多角化经营不容乐观的结论。 1990年代对1400家美国大型上市企业的研究 ，对多角化公司和未多角化公司的经营组合进行了业绩比较。研究结果表明：平均来看，多角化会减少价值，并且多角化折损相当大。 Collis 和 Montgomery的研究结论 1990年，我们着手进行一个评估公司战略态势的田野研究项目……我们尤其想知道企业的单一组成部分被整合进整体后，各个独立组成部分的竞争性会因此而受到什么影响。我们在这项研究中同40多位公司高层管理者进行了座谈。研究发现了这样一个严峻的事实：超过一半的被研究公司管理者不能清楚说出自己公司是如何增加内部经营单位价值的。 二、多角化的收益、动机与风险 一些多样化的公司获得了成功，但总的来说多样化公司似乎不会增加价值。这样的结论可能会使正在考虑多样化的管理者暂时停下来，他应当问一下，为什么一些经过深思熟虑的独特多样化会成功而另一些则会失败。管理者还应该自问，公司目前的多样化水平有无正当理由。 对一项战略决策的评价通常要考虑潜在的收益与风险；学者们还注意到，企业进行多角化扩张的动机有多种，有些属于为了追求经营效益，有些则是个人动机。 多角化的收益 ⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立更多的竞争优势） 　 ⑴范围经济。通过资源共享、能力共享来提高企业的效率。 范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经济最坚实的基础。 　　⑵市场影响力。 　 ⑶财务收益。无关多角化企业也可以实现财务资源的共享。 多角化的收益（续） ⒉拓宽发展空间。 　 （1）未尽用资源的充分利用。 　 （2）商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益。 （3）摆脱反托拉斯法的约束。 （4）逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。 ⒊减少经营风险 这是一种可能误导决策者的说法。 多角化的动机与风险 前述的战略收益是企业追求多角化的理性动机，一些学者认为，可能还存在着高层管理者的个人动机。包括： 个人薪资可能随企业规模扩大而上升。 企业高层领导个人的成就感。 个人对企业的控制力。 多角化的风险 过度多角化导致资源分散 组织成本上升，管理难度加大，管理失控 三、多角化与协同 范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓共享，就是不同的经营单位共同使用一种资源或能力。 假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？ 经营单位之间的联系 1）有形联系 概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。 三条宽广的多角化道路——市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。 2）无形联系 两个经营单位的价值链上存在着可以共享的经验。 3）竞争联系 多点竞争联系 折衷成本 概念：协同效应来自共同参与一项活动，而两个单位共同参加一项活动又会引起一些损失，即折衷成本。 折衷成本内容包括： 协调成本 妥协成本 无弹性成本 采购活动的有形联系与折衷成本 来源 不同经营单位需要投入相同的原料、零部件 利用形式 联合采购 潜在优势 降低成本、提高质量、增加议价能力 折衷成本 对有些经营单位，采购成本过高 不同的经营单位对外购投入的质量、规格、技术协助和交货等的需要不同， 降低采购对经营单位的响应性 技术开发的有形联系与折衷成本 来源 共同的产品技术、共同的加工技术、其它技术 利用形式 共同参与的技术开发 潜在优势 降低产品设计成本与设计时间 关键技术的规模经济，对技术人员更大的吸引力，从而改进产品创新和工艺设计 技术在新产