第14章企业业务流程重构.ppt

别针厂的例子 “一个工人把铁丝抽出，另一个拉直它，第三个切断它，第四个削尖切断的铁丝，第五个工人将不尖的一端磨毛，准备安上别针的头；而制作别针的头又需要几道工序；将别针的头安上去更要独特的手艺；把整个别针抛光，乃至把别针的头插到纸上去都是门行当。” “这10个人相互配合，一天最多可制作生产48000只别针。但是，假如他们各自独立劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受过训，他们一天下来可能每人都做不成20只别针，或许连一只也做不成呢！” 原 因 劳动分工使每个工人作业时的熟练程度提高； 分工节省了各工序间传递所需耗费的时间； 分工促使大量有利于节省劳动时间的机器问世，从而使一个人能干许多人的活。 特点：多职能部门、多层次、严格的等级制度 适用于稳定的环境、大规模的生产 代价是整个工作时间的延长 信息技术在该组织中应用的结果 随着市场经济的发展，该组织结构面临挑战 14.2 BPR的基本内涵 福特应付帐款部的采购流程 再造前有500多名员工（北美），负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。 再造前： （１）采购部门在向供应商订货时给应付帐款部送去一份定购单副本存底； （２）供应商把货物发送到福特公司指定的码头或仓库时，福特收货的职工需填一份表格，说明所收货物的名称、规格和数量等细节，送应付帐款部； （３）而事后，供应商则再寄一份正式发票给福特公司应付帐款部。 福特公司应付帐款部 应付帐款部500名员工的任务是，根据“三证合一”的原则，凡是定购单、收货表和发票相结合的，签发支标，付款给供应商；三证不符的，设法理清头绪，解决疑点，然后付款。福特公司应付帐款部的工作完全符合帕累托80-20规则，即，其80％的工作量全是由于20％的“三证不符”帐款造成的。 改造的动力 改造的动力：促使福特公司认真考虑应付帐款工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司的参股公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有５个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了。 再造后的流程 采购部的采购员给供应商下订单时将订单输入联网的电脑数据库。供应商收到订单后照常发货。 货物送抵码头或仓库时，收货员不再填写表格了，而是打开手边的终端机，根据运到的货物查找原先由采购员输入的订单。收货员的任务很简单，订货单与所收到的货物相一致，就给数据库输入货已收讫的信号；如果所收到的货物找不到相应的订货单，则拒收货物，退给供应商。 只要收到货的，数据库会自动发出付款指令，根据合同和有关要求，或转帐或开出付款支票。现在应付帐款部只有125人，而且不再负责应付帐款的付款授权。 流程举例 流程举例 适合流程再造的企业 问题比较多的企业 目前业绩尚可，但潜伏巨大危机 想要寻求更高的发展 案例——海尔BPR革命 海尔管理的五个阶段 从无序到有序（1984~1988） 从有序到体系（1988~1990） 高度发展阶段（1990~1992） 从高度走向延伸（1992~1998） 以市场链为纽带的业务流程再造（ 1999以后） 案例——海尔BPR革命 变革酝酿（1999年9月始） ：应新经济和国际化竞争的需要，提出海尔的“市场链”与BPR思想。 市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契约关系，从而形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。 案例——海尔BPR革命 变革启蒙：海尔从制造业向服务业转移，集团内部各实体间由行政关系转向服务关系。 变革前的组织结构——分层利润中心制 本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权”的扁平型，缩小了高层管理者的管理幅度； 形成两级利润中心，职能部门的职责更加清晰，效率更高； 营销部成为独立的法人，更加贴近市场，企业的反应突变力更强。 海尔变革前的组织结构图 案例——海尔BPR革命 海尔的“大企业病”凸显 专业化分工带来的效率优势开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，业务单位（小集团）之间信息交流不完全、不流畅和交流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。 企业全面范围的业务流程再造迫在眉睫。 海尔的BPR 核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。 支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。 变革后的流程之间是