第2部分高级软件工程主题CMMI.ppt

CMMI过程改进的成果和收益(需求管理) 与客户的交流有据可依，这样可以让客户清晰的了解变更的历史，以对需求变更作出更加慎重的决定 所有的相关人员（开发人员、测试人员等）参与式样书变更的分析与评审，减少了变更带来的无谓返工 需求跟踪矩阵保留了需求与设计、需求与测试用例之间的对应关系，即保证了设计和测试用例的无遗漏，也保证了需求一旦发生变更，相应的设计和测试用例也能够及时地进行变更 CMMI过程改进的成果和收益(品质管理) 因为在过程推广之前，没能采集到缺陷数和代码行数，从过程推广后采集的数据可以看出， 提交给客户后产品的缺陷率在过程改进中逐渐地降低，基本趋向于组织定义的阈值：每千行代码3个缺陷。 CMMI过程改进的成果和收益(项目管理一) 从图中可以看出，过程推广后由于项目使用了发布的估算方法进行估算和计划工期，计划与实际的工期的偏差值逐渐地趋向于组织定义的阈值(-10--- 10%)。过程推广前项目的工期偏差值在-40%--- 80%之间振荡，过程推广后项目的工期偏差值在-10--- 20%之间震荡。 过程推广 CMMI过程改进的成果和收益(项目管理二) 从图中可以看出，过程推广后由于项目使用了发布的估算方法进行估算和计划工作量，计划与实际的工作量的偏差值逐渐地趋向于组织定义的阈值(-10--- 10%)。过程推广前项目的工作量偏差值在 -80%--- 80%之间振荡，过程推广后项目的工期偏差值在-30--- 20%之间震荡。 过程推广 CMMI过程改进的成果和收益(项目管理三) 通过以下方式使得项目的可视性增强，上级管理者能够及时了解项目的执行状况，并对项目中存在的问题及时地进行协调解决，极大地降低了项目的风险： 成立了项目管理委员会,每周对项目进行评审，并参与项目的阶段评审 项目经理每周的项目周报 QA人员每周的QA周报 CMMI过程改进的成果和收益 (其它：度量数据的积累) 随着过程改进进程的不断深入，我们获取了一系列的项目和组织度量数据,如:工期的估计和实际数据,工作量的估计和实际数据以及它们的偏差、缺陷率、生产率等等。 通过对收集的数据进行分析，以帮助判断组织运营和项目开发能力达到了怎样的水平 也为以后的项目提供了足够的参考数据，有利于项目的有序执行 经验教训 CMO(市场总监 )定期发布“新闻快递”，可以使得组织内的所有人员关注、了解并积极地参与到过程改进工作中去 邀请项目经理加入到EPG(软件工程过程组 )的工作中，既能够为过程改进提供有实际效益的改进建议，又能够在日后项目实施时快速地理解并有效地执行过程 尽早地借助外部力量（如咨询公司、培训机构等）为我们的过程改进工作提供支持和提出有益的建议 过程改进是全员参与的活动，任何一个环节都不可或缺 下一步工作 过程改进工作将持续进行下去： 过程修订：使过程的描述更加生动、更易于理解和执行 工具开发：流程自动化，降低项目管理和开发的工作量 过程实施：加强培训和指导，同时加强QA的监察和审核的力度 评估：按计划继续向更高一级的目标而努力 QA 请各位提问题！ 讲座结束 谢谢大家！ So, here are some statistics produced by the Standish Group based on a survey based on over 8000 software applications across several hunderd organisations. 31% of projects cancelled before actually delivering anything. That is, whatever money had been spent on them before they were closed is money down the drain. A separate report has estimated that project cancellations equates to about $81bn in the USA alone. 53% of projects are challenged in some way (i.e. they may be late, over budget, or de-scoped), but at least they deliver something eventually. So, by our definition of quality, around 84% of projects (if you include the cancelled and challenged projects) ac