chapter3 项目范围管理.pptVIP

Chapter 3 项目范围管理; 导读：某培训公司的PMP考前培训项目 产品范围 讲授项目管理体系基础知识 提高学员的项目管理理论水平 为参加PMP考试做准备 项目工作范围 聘请知名的项目管理权威专家 拟订授课内容 根据授课内容准备学员教材 联络舒适的培训地点 安排好学员食宿 培训期间的日常管理;3.1 项目范围管理的概念;3.1 项目范围管理的概念;3.1 项目范围管理的概念;3.1 项目范围管理的概念;3.2 项目起始和项目章程;3.3 项目范围管理计划;3.2 项目起始和项目章程;3.2 项目起始和项目章程;项目范围说明书：是一份描述项目输出或可交付成果的文件。;3.3 项目范围管理计划;3.4 项目范围界定;3.4 项目范围界定;3.4 项目范围界定;3.5 项目工作分解结构;3.5 项目工作分解结构;项目工作分解结构表（示例）;WBS示例1——本科生毕业论文项目;企业建设项目;图3-5 按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例;WBS课堂练习;3.6 项目范围确认;3.6 项目范围确认;3.6 项目范围确认;3.7 项目范围控制;3.7 项目范围控制;3.7 项目范围控制;3.7 项目范围控制;案例1;案例2;案例2;案例2;案例2;案例3 小张是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小张自己制定了项目范围说明书 。 甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。在项目的实施过程中，有时是甲方财务部直接向小张提出变更要求，有时又是销售部直接向小张提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。; 面对如此变更要求，小张试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，但这些条款要么太粗，不够明确，要么与小张他们有不同的理解。因此小张为对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来将遥遥无期。 讨论： 1、该问题产生的原因是什么？如何解决？ 2、如果你是小张，你怎样在合同谈判计划和执行阶段分别进行范围管理？;【案例4】 有一个系统开发项目，项目客户是一家从事房地产开发的企业，由于前项目经理请假的原因，现在由小丁接手负责这个项目。项目交接时，前项目经理表示目前项目所有配置都已经完成，并且项目实施人员已经和他们信息中心的人员把所有的配置都已配置好，就差培训了。可真正开始培训的时候，客户的老总又来检查我们的所有设置，包括各个表单字段等，并且还提出一些原系统上没有的需求，这样就导致需更改的东西非常多。?这个项目本身是一个小项目，目前公司这边催进度，客户那边又不断提出各种小问题，感觉真是一团糟，小丁该怎么办？ ;加强沟通（杭州某公司PM人士） １.分析原因，仔细检查配置系统，查看客户提出的原先系统上没有的要求是否在ＰＭＩＳ中或者以前的变更中曾经提出过？是否是客户对你这个信任的项目经理缺乏信心？是否是原项目经理口头承诺的变更没有进入项目管理信息系统？检查一下和同上是否有明确的变更控制流程和后期维护条款？、 ２.采取补救措施，如向客户说明后期维护的策略，补充合同相关条款。 ３.如果是新增加的变更，则向客户说明项目后期进行变更的影响，如果是比较大的范围变更，可以建议这些变更在系统二期或者作为一个新的项目实现;　如果是小的变更，则看是否有响应的替换方案实现，或者协商延续项目期限等方式来实现。 ４.加强沟通，必要时可以让原先的项目经理或者高层带着你去拜访客户，查明项目后期变更的深层原因。 ·;项目范围变动是导致项目失败的主要因素 在项目管理中，最忌讳的是客户提出没完没了的范围变更。从客户角度出发，范围变更是很正常的事：我现在有新的要求了吗！但从项目管理角度出发，范围变更意味者时间拖长及成本增高。如果范围变更过大，正在实施的项目有可能推倒重来。因此，项目经理与客户要建立良好的沟通渠道，促使双方互相了解。如果客户提出的变更要求是合理的，双方需要签署范围变动合同。;没有做好