组织绩效管理培训教材(-110页).pptVIP

许多企业存在这样的症状： 经营计划没有依据或者不知怎样操作； 目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内培养人才,却苦于找不到方法； 有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底； 过分强调绩效管理手段,忽视考核目的; 绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏没有好的快乐和坏的痛苦; 绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节， 3年的目标要10年才完成…… 根 源 是 什 么 业绩管理的方法不对！ 体系不健全，运作不科学！ 那么，什么是科学的做法呢？ 绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果； 企业的经营计划、运营流程的优化与员工发展紧紧围绕绩效管理； ……因此，我们可以这么来总结 没有考核评价，就等于没有管理。 绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。 操作模块?：经营计划系统 步骤1：将企业的年度目标任务按产品别、地区别、部门别、月度别，四个维度进行分解； 步骤2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营副总、生产副总、供应副总、销售副总…… 要点： 年度目标任务的提出是根据企业长期策略，以及过往经营业绩上综合提出来的； 业绩合同的签订要层层落实，并且公示。 [案例分享] 朗能电器的“滚动式”目标计划 操作模块?：岗位素质模型与任职资格系统 步骤1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分； 步骤2：明确完成目标任务中的任职资格。 要点： 用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素计点法来评定每人得分； 用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的资格来做； 形成《XX企业岗位素质模型评价系统》及《XX企业岗位工作描述系统》 如何从业绩管理中检查素质缺失？ 步骤1：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略； 步骤2：尽量用量化的方式表述关键业绩（KPI）指标；用行为锚定的方式描述关键行为指标； 步骤3：考核方法尽量用公式表示，方便考核者自己计算出得分。 考核项目：物流KPI指标—向客户交货 目标：交货准确率（100%） 责任人：供应部经理 权重：10分 操作模块?：反馈与改进系统 步骤1：检查月度考核中未完成项目，找出差距，寻找对策； 步骤2：提出新阶段计划，预先知道困难，并调整经营策略，重新配置资源。 要点： 绩效面谈就是主管与部属围绕业绩差距检讨执行力状况； 用达成目标的可行性方法重新规划阶段性重点工作。 [案例分享] 吉林中良可口可乐“红色飓风”行动 校园销量的3倍速增长方案： 篝火晚会 道明寺杯篮球赛 生日同庆野外派对 可乐养金鱼实验 老乡会巡回展 可口可乐夏令营 ………… 操作模块? ：薪酬激励系统 步骤1：建立绩效考评结果与薪酬福利链接机制； 步骤2：薪酬计划中实行管理层“宽带可变”与操作层“小步慢跑”； 步骤3：全员全面全额“三全”薪酬 福利计划； [案例分享] 某集团的事业部运行机制 720O 绩效管理下的年薪制 操作模块? ：员工发展系统 步骤1：从绩效考核体系中体现人员行动的根源 “追求快乐，逃离痛苦”； 步骤2：制定员工的淘汰、轮调与升迁规划。 要点： 建立员工发展九格图，用方格定义员工各种绩 效与潜力关系； 让我们一起回顾一下： 720O 绩效管理到底有哪些优势？ 把企业经营行为集中在业绩上，便于随时总结、 领会行业中关键成功要素； 真正做到“繁杂的事情简单化” “简单的事情标准化” “标准化的事情重复做” “重复动作中持续改善” [举例1] 4分 2个 (熬/陈) 较差10% 5分 6分 7分 8分 4个 (姜/康/李/马) 6个 (倪/翁/潘/秦/熊/尹) 6个 (白/戴/高/何/艾) 2个 (易/方) 一般20% 达标30% 良好30% 优秀10% 某公司各部门协作精神评分强制% (共20个部门) [举例2] 6分 7分 8分 6个 10个 4个 达标30% 良好50% 优秀20% 总经理认为总体部门 协作精神一般强制% [举例3] 7分 8分 10个 10个 良好50% 优秀50% 总经理认为总体部门 协作精神较好强制% 把定性的事情通过名次排定给出结果的分值； 体现管理者“考核结果、管理过程”的思维； 激发组织成员不甘落后、赶超先进的热情。 特点: 9行为锚定量化 定义: 是将完成任务中不同的行为定义不同的水平刻度的一种计量方法。 [案例分析] 某大型商场的防损管理解决方案 POS系统收银员的行为锚定量化 技能竞赛看板 达成９０％