案例西单商场.DOC

案例? 西单商场 CFO(The Chief Financial Officer),即首席财务官，是现代企业的重要管理职位。在现代企业中， CFO的工作重心已从原先单纯的财务工作扩大到从财务的角度来研究企业的经营战略，成为企业战略的制定者之一；同时，通过制定正确的经营战略，使企业达到理想的财务状况。 　　曾多次雄踞北京市单店销售榜首的西单商场，在2003年竟出现了巨额亏损，截至2004年第三季度仍未扭亏为盈。 　　本文试图以西单商场CFO的视角，分析西单商场出现亏损的原因，探讨作为企业战略决策者之一的 CFO,如何参与企业经营策略的制定，如何提供决策支持。 　　亏损原因 　　1.管理费用急剧膨胀 　　2003年西单商场的主营业务收入为11.32亿元，比2002年下降25%,但是管理费用却比2002年增长44.27%。从财务报表上看，西单商场2003年急剧膨胀的管理费用是导致亏损的重要原因之一。 　　2.市场定位的错误 　　西单商场主楼的改造工程完成后，公司调整了经营战略，即“精品百货”。在“精品百货”的市场定位下，开业后的西单商场经营业绩惨淡，对2004年初的销售带来较为严重的影响，客源大量流失。 　　3.非核心业务连年亏损 　　综观西单商场多年的经营业绩，我们发现，公司主营业务构成包括食品加工业务，即公司投资3000万元的河北金鹰食品有限公司，这项业务属于公司非核心业务。西单商场2000年以来的财务数据显示，这项业务从来没有盈利过，从2000年到2004年6月，此项业务累计亏损2722万元。 　　西单商场的战略方向和战略区域 　　1.市场定位的回归 　　在西单商圈里，西单商场定位于“大众时尚现代百货”，即以“中档商品为主、高档商品兼备、小商品齐全”的市场定位，将中档商品的概念在现有的基础上向青少年、中青年时尚型消费群体延伸，在商品经营上向大众时尚方向发展。 　　2.经营业态的选择 　　首先，“1+ N”模式：西单商场经营百货，同时兼营其他经营方式，如超级市场，快餐等；其次，社区购物中心：如天通苑综合商业中心；再次，以店中店、专卖店等形式开展的专营专卖连锁经营。 　　3.投资行业的选择 　　西单商场退出食品加工业务，可以在短期内迅速减少公司亏损，提高经济效益；同时将此股权转让的现金投入到西单商场的核心业务上去，在一定程度上可以缓解资金需求的压力。 　　目前，西单商场的市场区域可以分为三大块，即北京、河北和西部地区。 　　企业战略决策中CFO的作用 　　面对公司的财务状况和日益激烈的市场竞争形势，西单商场董事会只有制定出正确的经营战略，才能成为竞争的赢家。 　　1.公司投资增加额 　　根据西单商场2004年中期报告，公司资产负债率是22%；经营活动产生的现金流量净额是3064.46万元，比上年同期下降43%；由于收回投资8500万元和借款7000万元，现金及现金等价物净增加额为9722.19万元。 　　收回亏损项目投资，这是西单商场投资新项目的重要资金来源。 　　虽然西单商场的资产负债率不高，但是，若以借款作为新投资项目的主要资金来源，一旦经营决策失误，投资项目未能达到预期收益，公司将面临沉重的偿债压力。 　　从财务安全的角度分析，借款占投资增加额的比重不宜超过50%。 　　2.准确的市场定位 　　2003年西单商场亏损的重要原因之一是市场定位错误。 　　不论是巩固扩大北京市场还是进军西部地区，正确的市场定位是成功的前提。但是，要想选择正确的市场定位，西单商场的决策层必须熟悉北京市场或者西部地区市场。若决策层只有个别决策者熟悉某一市场区域，公司很难保证在某一市场区域的整体市场定位是准确的。 　　3.控制管理费用 　　2003年西单商场亏损的重要原因之一是管理费用急剧膨胀。在选择战略区域时， C F O必须考虑选择哪些市场区域更有利于控制管理费用。管理费用与公司管理人员的素质和管理能力有相当大的关系。在选择战略区域时， C F O必须考虑在哪些市场区域，公司可能招聘到具有较高素质和管理能力的管理团队。 　　为了控制管理费用， C F O还必须考虑投资项目与总部的地理距离，地理位置、通讯条件、地方投资环境、地方人文环境等因素。 　　4.利润和现金流量 　　西单商场扭亏和持续发展的关键环节是增加利润和保证充足的现金流量。 　　作为零售企业，西单商场增加利润和保证充足现金流量的关键环节在于店面是否有充足的客流量以及顾客的购买力。 　　从企业的战略区域选择分析角度， C F O必须考虑哪些市场区域整体上更有利于店面的客流量和顾客的购买力。 　　提供决策支持的几个方面 　　作为战略决策者之一，西单商场 C F O应该至少从以下几方面提供决策支持和制定战略决策。 　　1.在保证公司财务状况安全???前提下，公司增加投资的最大限额是多少?