2008高级人力资源管理师《培训》.ppt

高级人力资源管理师讲义---培 训 管 理 本章节要求 相关培训理论（培训迁移） 培训的流程及过程管理 培训评估设计 职业生涯之 个人管理与组织管理 培 训 与 开 发 概述 导 语 研究的核心集中于：组织如何适应急剧变化的环境？ 帮助组织把战略转为成果 诊断与思考 A、为什么企业培训成果转化率低？ 1、 以往培训模式的终结 2、 目标牵引—缺乏与企业发展目标并业务的密切切合 3、 氛围营造—缺乏良性的内部学习环境 4、 培训实践—培训设计与执行不到位 5、 成果转化—不重视培训后成果转化推动 以往培训模式的终结 以往培训 —现代培训 培训 —学习 直接组织培训 —提供学习指导 教室 —任何工作场所 教师主导 —学员中心 教育训导 —辅导教练 学习与工作分开 —学习成为工作重要组成部分 强调个体的技能发展 —组织的学习 2、缺乏与企业发展目标并业务的密切切合 系统培训目标缺乏对战略目标支持 阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性 缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计 培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化直接性 比如：拓展训练 5、培训成果转化不力 培训目标设计与业务发展能力的连接 —前面已进行了分析 内部强化 —运用培训所学习知识、技能得到奖励 限制惩罚 —运用培训内容失败时免除责备 反馈结果 —对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导 有效培训的系统性思考 培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、过与投入不足） 培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用） 培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动 培训推进应充分平衡企业内部资源与外部资源（有多少资源办多少事） 兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶） ? 战略（Strategy）原则 实现企业整体发展目标为最终目标 考虑整体的培训需求 长期性原则 长期有计划的投入 培训效果并非都能短期显现 老板和员工都要丢掉吃快餐的想法！ 按需施教、学以致用原则 培训目标针对工作需求和员工个人需求 培训后要（如何？）确保在工作中利用 去掉哪些福利性的、白花钱的培训 ? 4、全员教育与重点提高相结合原则 整体员工素质 人才和骨干（Key staff) 20/80定律 5、主动参与原则 员工提出自己的培训需求 上级在沟通后确定培训内容 员工可能不知道如何提出正确的培训需求 ? 6、严格考核和择优奖励原则 考核是为了保证和检验培训质量。 员工参与培训需要激励 考核形式有讲究。 培训本身就可以是激励 7、投资效益原则 培训也是投资，必须考虑效益。 成本和效益的计算不能完全用传统的方法。 如何向老板说明这个问题？ 培训开发体系与组织发展战略 提高干部培训质量的措施 培 训 与 开 发 理论 现代培训的理论基础 现代培训的理论基础 现代培训的理论基础 现代培训的理论基础 现代培训的理论基础 斯金钠操作条件反射学说 试验——迷箱中白鼠觅食 观点——“当一个操作之后接着强化刺激时，操作强度就增加，这里的练习虽然重要，但关键的变量是强化。” 强化是很重要的，行为之所以发生变化，是由于强化的作用，控制了强化物就控制了行为。 斯金纳关于教学的基本原则 1、 小步子原则  即把学习内容按其内在的逻辑关系分割成许多细小的单元。这个小单元称作小步子。分割后的小单元按一定逻辑关系排列起来就是程序化教材或课件，确保学习者由浅入深、由易到难、循序渐进地学习。2、 积极反应原则  斯金纳认为，传统教学主要是教师传授知识，学生被动的接受知识，很少有机会对教师提出的每个问题作出反应。要改变这种消极学习的现象，就要求在程序教材的每一项目中让学生作出积极反应。 通过选择、填空、书写答案和“按键”等方式使学生作出反应，以保持积极的学习动机。这项原则在课件设计中也得到广泛地应用，并以多种形式体现出来