华为管理理念.doc

华为基本法的三大目的 目的 1 将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地系统地传递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。 目的 2 阐述公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。 目的 3 指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使公司管理体系具有可移植性。 追求：有所不为才有所为 在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商， 我们将永不进入信息服务业。 员工：有功绩无功臣 认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。 尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 ③技术：站在巨人的肩膀上 广泛吸收世界电子信息领域的必威体育精装版研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系。 不搞自给自足，不做农民。 利益：不让雷锋吃亏 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体. 我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。 对成长的管理 对成长方向的管理 进入新领域的三个有利于： 有利于提升公司的核心技术水平； 有利于发挥公司资源的整体优势； 有利于带动公司的整体扩张。 对成长的管理 机会, 人才, 技术和产品是企业成长的主要牵引力. 机会牵引人才；人才牵引技术；技术牵引产品；产品牵引机会 对成长速度的管理 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。 我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度。 标准: 有竞争力的成长速度。 对成长可持续性的管理 我们不单纯追求规模上的扩张，而是要使自己变得更优秀。 高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长的可持续性进行有效的管理。 在促使公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。 ⑥价值的分配 价值创造与价值实现 价值的创造要素：劳动, 知识, 企业家和资本创造了企业的全部价值. 十五大：按劳分配与按生产要素分配相结合。 知识资本化 （华为公司的最重要假设） 知识价值的“四化” 企业可分配的两大类价值 （1）组织权力 （ 2）经济利益 机会 职权 股权 医疗保障 其他 工资 奖金 退休金 红利 其他 两类价值按要素进行的分配 价值所有权 价值使用权 个人 公司 个人 工资、奖金 红利、福利 股权 产权 公司 职权 机会 商标 专利权 知本主义的企业机制 封建主义庄园 核 土地 资本主义企业 心 金钱 人本主义企业 资 人力 知本主义企业 源 知识 知本主义的企业机制 重视知识资源, 评价知识价值, 实现知识转化, 促进知识创造. 按“知”分配原则 1 按劳分配 ----分利 工资,奖金等. 2 按资分配 ----分利、分权 红利,经营权等. 3 按知分配 ----分利、分权 机会,职权等. 按知分配的动态性: 股权动态分配制度 职权动态分配制度 按知分配的模糊性, 权威性操作. 按劳分配与按知分配的依据 按劳分配： 能力、责任、贡献和工作态度。 按知分配： 可持续性贡献、突出才能、品德和风险承担。 原则： 按劳分配与按知分配的比例，数量要以公司的可持续成长为原则。 何谓知识贡献 知识贡献==可持续性贡献 从股东选择企业到企业管理股东 资本雇佣劳动到知识雇佣资本 成功的管理者的三大条件 ☆ 学习心 ☆ 诚实正直 ☆ 建设性思维 企业成长与企业管理者成长定理 ★ 一个企业内不存在比总经理实力更强的员工。 ★ 一个企业不可能实现超越总经理实力的成长。 管理者的定位：“四不原则” 不与员工争 利 不与下属争 权 不与同级争 功 不与上级争 名 职业管理者 企业管理者是一种社会职业，企业家和科学家,军事家,政治家一样,都是社会职业的一种。 抵御其他职业的诱惑：