地区别组织.ppt

第2節　組織設計的基本要素 一、專業化分工 二、部門化 三、指揮鏈 四、管理幅度 五、職權 六、直線與幕僚 七、授權 四、管理幅度(Span of Management) 管理幅度寬窄之決定因素 管理幅度寬窄之決定因素 ?管理者的能力：管理者能力較佳，擁有較好的管理技能，其所屬的部屬人數可以增多，管理幅度可以加寬(大)。 ?部屬的專精程度：若部屬的專精程度較高，部屬無須太多的工作指令與技術教導，則管理者的管理幅度可以加寬。 ?技術與工作的複雜性：技術與工作愈複雜，表示管理者需要花在指導部屬的時間加多，此管理幅度愈窄(小)。 ?工作地區的集中度：如果工作地區的集中度愈高，表示管理者愈能有效控制，則管理幅度可以增寬。 六、直線(line)與幕僚(staff) 1.直線部門：和組織營運、完成組織目標有直接關係的稱為直線部門。 2.幕僚部門：扮演輔佐和諮詢角色的則為幕僚部門。 直線能依偱指揮鏈發佈命令；幕僚只能提出建議或提供協助 直線職位的人員對組織目標達成負有直接責任，屬業務部門；幕僚人員則協助直線人員去達成組織目標，屬幕僚部門 例教育部之高等教育司、社會教育司、國民教育司、國際文教處等皆屬業務部門；機關中的人事單位、總務單位、企劃單位等則為幕僚部門 幕僚經理人員在最高當局的授權下，在特定的工作範圍內，即可對其他管理人員擁有發佈命令的權力 七、授權(delegation) 管理者將其部分的職權委託他人(通常為直屬部門)來執行，便是授權，是一種職權分散的過程 授權 (delegation)：管理者將一些職權與職責，移轉給部屬的過程，一方面可以減輕管理者的負擔，另一方面可以讓部屬有更多的自主性及彈性，以適應外部環境的劇烈變化。 第4節　影響組織結構設計的因素 一、機械式與有機式組織 (一)機械式組織 是一種固定而嚴謹的結構，具制式與穩定的特質 (二)有機式組織 具高度的適應力與彈性 二、權變觀點 機械式與有機式組織 組織文化的來源 1.組織創辦人的行事風格 ˙對組織文化經常會有決定性影響 ˙例中國砂輪公司 2.組織的獎酬系統 ˙會鼓勵或抑制特定的行為，影響組織文化 ˙例如對於那些違反規定，卻帶來正面績效 的行為，若給獎勵，可能形成輕視規定、 重視結果的文化 組織文化的來源 3.關鍵事件 ˙例大陸海爾家電總裁張瑞敏，曾當著員工 的面，砸毀品質不良冰箱，此動作強化員 工重視產品品質意識，形成海爾家電重視 品質文化 4. 組織結構 ˙層級多(高聳式)、集權高→員工順從權 威、尊重規範 ˙層級少(扁平式)、集權低→易出現創新文化 組織文化的來源 5.當組織面對外部環境的改變時 ˙必須調整組織文化，以因應環境變化 ˙例如國營事業在未開放前，為市場獨 占，內部組織文化相對較正式化、集 權高，但在自由化後，國營面對民營 競爭，需進行分權，以提高市場反應 速度 象徵符號 組織的符號系統 符號系統在組織體系中，是一種意涵豐富的文化結構，以生動的方式傳達組織成員如何相處、如何與環境互動的價值觀。 星巴克招牌 女妖、愛喝咖啡的大副史塔巴克 以隱喻、幽默、趣味來建構星巴克的組織文化 組織文化的具體展現 (2)典禮:與儀式相似，但比儀式隆重、細緻、不常見 ˙企業運動會、大型尾牙、每年教師節孔孟祭祀活動，傳達中國傳統尊師重道的文化 組織文化的組成 冰山理論 次文化 次文化：組織內一些經常互動、認為彼此是組織內獨特成員，這群成員有共同的認同 組織內可能的整體文化及次文化狀態 統整狀態:不存在次文化 多元－整合狀態:存在多元次文化，但次文化未脫離整體文化框架 多元－分化狀態:某些次文化內容已經超出整體文化框架 多元－零碎狀態:所有次文化內容已經超出整體文化框架 無組織化:整體組織文化已消失，剩多個次文化同時存在 整體文化與次文化間的關係狀態 次文化 次文化與組織整體文化處於衝突狀態，或不同次文化間無法共容時，組織可能處於高度緊張狀態 例美國網景網通公司(Netscape)及美國線上公司(AOL)，在1998年宣布購併，網景原先文化較爲自由、崇尚個人，而AOL的文化較保守穩健，合併後，不斷發生衝突，導致超過一半的網景員工相繼離職 外顯(有形文化) 儀式、故事、行為、穿著、、等 內隱(無形文化) 潛在價值、信念、感受、、等 * * * * * * * * 組織的部門化 –團隊結構 優點︰ 1.整合不同部門的人力資源 2.自主性，可迅速回應顧客需要及外部環境變化，提高競爭優勢 缺點︰