2013年工程管控思路.ppt

工程管理总体思路 2010年工程管理工作的积极现象 项目部工程管理意识的提高 “大项目部”的理念：佘山九里建立各条线沟通小组（设计、合约、工程），协同工作 经验固化：外滩九里地暖设计与施工总结 项目交流频繁：中央公园参观橡树湾三期安全文明工地 关注规划：橡树湾三期工程策划、安全文明工地策划等 工程管理流程逐渐清晰 管理的思路。从赛普流程到“四模块、三阶段”的新流程，更强调体系和落地 工程管理流程.ppt 2010年工程管理工作的积极现象 管理手段逐渐形成 管理月报。形成了质量、进度、安全文明和供应商评价四份月报，作为工程管理部和项目部的管理工具，力求更真实、更全面的反应各项目工程管理情况。 2011年工程管理工作重点 2011年，在第一阶段统一认识和思路的基础上，工程管理工作重心转向工程流程与标准建设和工程管控上来，将四份管理月报做系统、做扎实。 四大管控依据：工程规划、流程、图纸、合同 三个管控对象：项目部、监理、总包 二级管控手段：项目部自查、工程管理部检查 一幅画面：将四份管理月报做系统、做扎实，实现项目参建团队的同一幅画面 四大管控依据——工程规划 管理目标 工程管理特点及过程控制 工程管理难点及对策 工程质量规划 工程总进度计划 安全文明及环境管理规划 供应商评价管理规划 验收与移交管理 四大管控依据——流程 2010年对工程管理流程重新梳理，形成了4个模块，3个阶段，34项关键活动 工程管理流程.ppt 四大管控依据——图纸 图纸及审图记录：项目部存在按电子图施工后，白图到位不及时情况；审图记录没有流转签字 收图记录：中央公园没有设计部发图单 发图记录：比较齐全 设计变更：设计变更没有签字确认 工程指令：工程指令数量多，反映图纸跟进不及时 四大管控依据——合同 合同及合同交底记录：项目部没有合同留底和交底记录 对合同的认识和理解不够深刻 人员及岗位职责：中央公园项目监理只有8人，总监不到场，一个总监代表 施工界面：项目部缺少施工界面交接记录 工程标准与技术规范：佘山九里项目安全文明标准落地情况不理想 量单管理：质量合格下的工程进度 三个管控对象 工程管控的深度：项目部、监理、总包三级管控 项目部（50%）：管控的主体 监 理（15%）：项目部管理的延伸 总 包（35%）：利用好总包的管理职能 二级管控手段 项目部自查 项目部每周组织监理、总包开展工程质量、安全文明、工程进度和供应商评价监控工作，形成四份监控周报，根据检查情况安排整改 项目部每月根据周监控情况，总结形成四份管理月报 工程管理部检查 工程管理部每月组织开展工程管理检查，形成工程管理月报，综合反映每月上海公司工程管理情况，根据工程管理情况安排整改 聘请第三方每月开展安全生产检查工作，配合每月工程管理检查，做到现场安全文明情况全覆盖 工程管理检查报告201012 一幅画面 将四份管理月报做系统、做扎实，实现项目参建团队的同一幅画面 质量月报：12月份试运行，各项目部配合良好 安全文明月报：包括评分表和记录表两部分，存在评分与记录对不上等问题 进度月报：没有综合图纸、合约、配套手续、工程实现等影响因素 供应商评价月报：通报评价结果，访谈供应商负责人，明确改进方向 质量月报 安全文明月报 进度月报 供应商评价月报 工程管理思考——促进工程管理部、项目部、监理、总包“同一幅画面” 管理月报：推动项目总、项目经理对项目整体情况和状态的把控，提高利用四份管 理月报管控项目的意识。 质量月报 安全文明月报 进度月报 供应商评价月报 管理层次：项目部、总包、监理 坚持项目部人员高配：设总工程师，协助项目经理，主抓质量和安全文明 利用好监理开展管理工作：重视监理的选择和管理，明确对监理的要求 提高几个总包的管理意识：扁平化管理，加强总包意识，利用总包管理各个分包 事前管理：强调管控依据，落实工程规划、流程、图纸、合同 事中管理：人员访谈、工程资料、实测实量、现场巡检，用好“三大法宝” 事后管理：注重管理总结，及时分析总结经验教训 工程管理思考——进度管理 公司最重视：公司领导、项目总、各职能部门、项目部都将进度目标放在首位 计划最严密：项目总控计划—总进度计划—月度进度计划—双周进度计划 项目运营会—项目协调会—项目例会 供应商评价良好：供应商评价月报及访谈反映情况良好 现实情况是，项目进展总是无法达到预期的要求！ 如何实现进度目标？ 总进度计划的编制是否合理？ 工程进度的关键线路是什么？ 工程开展中影响关键线路的因素是什么？ ···