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管理理论的演进实训与练习 （一）案例分析范式 案例一 【案例一】无为而无不为 台湾石化产业的经营者，大家最熟悉的应属台塑的王永庆。但是，若论及石化产业产品ABS领域，全球第一的巨人，则非“奇美”莫属。 奇美的规模虽然没有台塑庞大，但是它的生产力为同行的4倍，产品不仅曾以品质高、价格低而掀起石化产业的革命，美国和日本的同行业更是畏之如虎，只要是它想要投资的地方，美日厂商无不退避三舍、取消计划。像聚苯乙烯，日本旭化成，就必须与美国陶氏化学联手合作，才敢挑战奇美。 然而，奇美的董事长许文龙，虽然政治上是个“台独”分子，管理上却很有一套，他管理企业的风格和观念，既不用儒家的道德感召，也不用法家的严刑峻罚，而是道家的“无为而治”，也是所谓的“不管理学”。 许文龙的“不管理学”在企业界是极为罕见的特例。他虽然挂着董事长的头衔，却是高捧的虚位，简直就像英王一样。企业内大大小小的事全部授权，从不做任何书面的指令，即使和主管开会，也只是聊天、话家常而已。 他不知道董事长的图章放在那里，更妙的是他连办公室都没有。 因为没有办公室，他只好开车到处钓鱼。有一次遇到下大雨，无法垂钓，想回公司看一看。职工看到他，竟然惊讶地对他说：“董事长，没事你来做什么？” 他想一想，对啊！没事来干什么？即使是董事长也不能打扰员工工作，于是就很高兴地离开了！ 【点评】 上述案例体现了行为科学理论中人性化管理的思想。奇美的董事长在管理过程中把人看作一份资源，一个机会，而非负担与威胁，奉行“无为而治”的管理哲学，充分发挥员工的主观能动性，调动员工积极性和创造性，完全做个甩手掌柜，这是他的成功之处。虽然他的“无为而治”的管理思想在其他公司不一定适用，但他以员工为中心的做法是值得借鉴的。 案例二 【案例二】自我管理的哲学 台湾麦当劳推出区分责任区域制，效果显著，更强化了麦当劳采取自我管理的管理哲学，给员工更多的发挥空间、工作弹性，并且培养员工自我规划、实践、充实的能力。 台湾麦当劳餐厅总裁李明元说，麦当劳目前将全台湾分成台北市、北区、中区、南区等四个区域，各设开发小组及运营管理委员会。有协理、经理级管理干部担任领导人或委员会主席，负责责任区域内的门市开拓规划、经营管理等。 他说，这些经理到各区担任领导人后，就得全权负责各区的运营发展，不仅要达到总公司的开店、劳动目标，还要自行规划、建议各种市场行销方式。 由于许多决策过程化，不必所有的门市都等待公司的指令做事，使得公司的办事效率提高不少。 短短半年之内麦当劳增加了近40家门市。李明元说，如果采取以往由总公司掌控所有门市拓展的作业流程，40家门市的设立必须花费颇长的时间，如今半年内既有成绩，就是因为公司让各区进行良性竞争的效果。 【点评】 上述案例体现了“以人为本”的管理思想。现代企业管理者的管理对象应以员工为中心，尊重员工，不断加强与员工的相互交际与沟通，让员工有充分发挥作用的空间，也有向上级表达意见的机会，以适当的传递渠道，协助员工缓解工作压力或消除疑虑，增加员工自我管理、实践的训练，这样更容易增强企业的凝聚力，企业更容易获得成功。 （二）学生自主案例分析 GE管理理论与实践 【案例题】GE（通用电器）之所以是GE，韦尔奇之所以是韦尔奇，都不是像孙悟空那样从石头里蹦出来的，他们所遵循的战略，恰恰就是西方企业战略的主流思想，只不过他们是做得最好的之一。我们要学习韦尔奇，就最好知道他的“中子弹杰克”的作风和6个西格玛战略是从哪里延续下来的。 我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势，我发现每一阶段或时期这些制胜“秘招”都是不一样的（如表2-1） 在清理这一线索的过程中，你很容易看到两个十分明显的现象：第一，这一百多年来企业制胜所凭借的竞争能力是不断变化的，自然那些做不到不断更新竞争能力的公司就会“僵化”；第二，这种变化是与外部竞争环境紧密相关的。50年代之前的战略主要关注的是企业内部因素的改变，而50年代之后明显受到了战争思维的影响，大讲战略与竞争。70年代则是受到石油危机冲击后，企业开始转向多元化与全球化。 令人吃惊的是，GE几乎是所有这些阶段的楷模。30年代的GE是以集中化管理与控制而著称；50年代的GE却首先将权利放到各个业务单元和业务经理，成为典型的分权公司；60年代GE是战略规划与增强员工能力的典型；70年代，当韦尔奇就任GE的CEO后，他继续强调战略规划与战略业务单元赢利能力之间的配合，并以此取得了很好的经营业绩。业界曾经称赞他将战略提升到了“艺术水准”的程度，他曾3次被评为最佳年度CEO，到1981年他退休时，华尔街日报称他是“管理传奇者”，GE赢利也从1971年的4.71亿美元增加到1980年的15亿美元，GE的业务从单纯的能源、家用电器与照明，发展