人力资源管理概论第5章绩效管理.pptVIP

关键事件法 优点 对关键事件的行为观察客观、准确 能够为更深层的能力判断提供客观的依据 对未来行为具有一种预测的效果 缺点 耗时耗力 对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解 容易引起员工与管理者之间的摩擦 观察 极为成功 极为失败 事 件 行为和表现 关键事件…… 非关键事件 判定 六、行为锚定法 实质是把量表评分法和关键事件法结合起来，关注员工行为的评价，同时兼顾对员工行为的定义和引导。 操作时，先要明确评价指标，然后确定评定等级，并对每个等级进行典型的行为描述。 开发工作量大。 行为锚定法 优点 工作承当者直接参与了绩效评估 具有可操作性 能准确为员工提供评估反馈 缺点 文字描述耗时耗力 表格多，不便管理 经验性的描述有时易出现偏差 确定工作 的相关维度 对每个工作维度 编写出行为锚定 确定 每一个锚定 行为的分值 步骤 第四节 绩效评估的控制 评价误差的成因 绩效反馈面谈 绩效改进计划 一、评价误差的成因 晕轮效应 偏松或偏紧倾向 居中趋势 近因效应 定势效应 逻辑错误 溢出效应 二、绩效反馈面谈 就是将绩效评估的结果反馈给员工，目的：一是让员工了解自己的考核结果产生的原因，以增加共识，减少误解和猜疑；二是帮助员工改善绩效并为员工的发展提供建议。 面谈的基本内容：讨论员工的业绩、帮助员工确定目标、提出员工实现目标所采取措施的建议。 绩效反馈面谈 反馈面谈的类型 反馈面谈的目的 绩效令人满意：雇员可以得到提升 制定开发计划 绩效令人满意：雇员尚不能得到提升 维持现有绩效 绩效令人不满意：但是还可以改善 绩效改善计划 面谈的技巧 面谈内容要具体 对事不对人 先肯定成绩，再指出缺点 鼓励员工多说话 三、绩效改进 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效的实施 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助 第五章 绩效管理 本章重点 绩效、绩效管理与绩效考核的基本含义 一、绩效是什么 绩效的含义与特点 绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。具有多因性、多维性及变动性特点。 绩效管理 绩效管理是指制定员工的绩效目标并搜集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的活动。 绩效计划 绩效沟通 绩效考核 绩效反馈 绩效管理系统及内容 绩效考核 对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将结果反馈给员工的过程。 二、绩效计划 员工与主管共同研究以确定员工下一阶段要做什么工作、定义绩效评价方法、分析并克服工作障碍，并就工作达成一致。 包含内容： 1.约定绩效考核的周期 2.被考核者应达到的工作目标 3.各项工作目标的权重 4.评判工作目标完成情况的标准 绩效计划 是考核双方充分沟通的结果 考核者需向被考核者解释说明的内容 1.组织的整体绩效和目标是什么？ 2.为了完成整体目标计划，对被考核者的期望是什么？ 3.被考核者的工作标准是什么？ 4.完成期限如何确定？ 被考核者需向考核者表达的内容 1.自己对工作目标的认识是什么？ 2.自己设想将如何完成工作？ 3.对所承担工作的有哪些疑惑？ 4.为了完成目标和任务需要哪些资源和支持？ 三、绩效沟通 帮助员工完成工作，为员工创造绩效服务：资源、授权、信息…… 正式的持续绩效沟通 定期的书面报告 定期的员工与主管的沟通 定期的小组会议或团队会议 非正式的持续绩效沟通 询问与协助 寻求更好的解决方案 四、绩效考核 考核主体 考核方法 考核中的误区 360度绩效考评 个体 间接上级 直接上级 自己 下属 同级领导 评价 评价 评价 评价 评价 努力程度 工作态度 行为结果 优点 方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料 缺点 带有主观性 偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向 五、绩效诊断与提高 意识到绩效差距 分析差距的性质与严重性 分析差距产生的原因 设计出消除差距的解决方案 评估解决方案并制定实施计划 绩效考核引入案例 山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确的分工，有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，而是只带