任职资格和能力体系设计.pptVIP

任职资格和能力管理体系设计 任职资格不是什么，是什么 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 任职资格管理 一、任职资格管理的概念与理念 任职资格在人力资源体系中的位置 人力资源管理的基本假设 ？ + 好的态度 = 好的绩效 任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等 ？ 任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？ 知 = 会 任职资格管理的理论基础 关 注：基层员工的劳动态度的改进 更关注：基层员工工作绩效改进 更关注：基层员工的工作行为改进 更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为 NVQ的启发—英国国家职业认证体系 对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。 通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。 强调任职资格特点—工作相关性 任职资格的概念 ■任职资格的含义 任职资格的作用 规范人才的培养和选拔 树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力 建立合理的员工职业发展通道 建立完善的企业职能工资体系 打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚 任职资格管理的体系架构 任职资格的体系架构 建立任职资格体系 建立任职资格体系 任职资格管理 任职资格标准的建立 定义 任职资格标准的范畴 任职资格标准体系的结构 任职资格标准体系的结构 任职资格标准的内容 任职资格标准的内容 任职资格标准的内容 任职资格标准的结构 任职资格标准开发步骤 任职资格管理 任职资格认证的方法和流程 任职资格认证的组成 任职资格认证的原则 任职资格认证程序 任职资格认证程序 任职资格认证程序 任职资格认证程序 任职资格认证程序 任职资格评议 任职资格评议结果 任职资格评议结果 任职资格申诉 上岗认证与例行认证 任职资格与职位 任职资格与职位 任职资格与绩效考核 任职资格与绩效考核 任职资格与招聘 任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。 招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。 同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。 任职资格与培训—基于通道的培训体系 任职资格与薪酬 任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制 任职资格应用 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 抓住几个核心课题 职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； 素质模型的应用； 战略是员工发展的主要输入； 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； 组织和流程是体系设计的保障。 体系设计第一步：职位梳理，职位是帝王位置—见附件：移动、核电职位体系 体系设计第一步：职位梳理 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 梳理流程—见职责边界分析 第二步，不同职位的通道设计 举例 通道设计—几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律，职责边界梳理很重要 任职资格分级依据 任职资格通用级别角色定义 任职资格通用级别角色定义 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位） 素质模型的逻辑基础 素质模型建模工具的效度比较 研发素质模型 胜任力模型 对应职责导出需要的知识和能力要求 关键技术使用步骤 知识挖掘技术 知能挖掘技术 行为分析技术 第四步，任职资格认证 第五步，和其他HR模块的接口 每名员工都拥有自身的职业发展规划 结 语 TX技术人员职业发展通道（Technical Career Path Development Pipeline）的等级包括初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威（Fellow）六级，正常情况下技术人员要完成前三个级中的任意一个的发展要求需要1-3年时间，而完成后3个级每个级的发展要求所需要的时间至少为2-3年。这样既能让一名刚毕业的员工能够在3-5年内成为公司骨干，又能保证员工在一个较长（如10年）的时间内能够不断学习和成长，最终保证在核心的技术岗位上能够留住技术人员。 HP Technical Career Path Development Pipeline Key Turn Events Senior Fellow Fellow Distinguished Tech Master