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销售团队管理方案 赵子阳 销售团队及组织内的人员管理——如何让销售团队逐步“成型” 咨询热线前面的4句话 第一句话： 不做没有意义的事 ——明确课程的定位和意义 第二句话： 做事就要有收获 ——锁定课程要达到的目的 第三句话： 承诺是做事的基础 ——讲师的承诺和你的承诺 第四句话： 愉悦是做事的保障 ——放松身体提升效果 授课提纲 销售团队及组织内的人员管理——如何让销售团队逐步“成型” 销售团队的沟通与激励——让下属从“理解策略”到“执行策略” 销售团队管理者的自身修炼——具备管理思维、规范管理动作 销售团队管理者的自身修炼 ——具备管理思维，规范管理动作 销售团队管理者的自身修炼 销售团队，管理引导，业绩为王。团队的管理者是团队的核心，如何能为整个团队的市场发展指明方向？如何能不断激励每一位团队下属战胜压力和困难，完成业绩目标？团队管理者能否为团队完成目标而提供足够的动力源泉？…… 这首先要取决于团队的管理者对自己的管理角色是否有正确的认识。清楚地知道自己该做什么、该怎样做。 销售团队管理者的自身修炼 规范团队管理者的管理动作 思想自省化——具备you/me/how思维 沟通模式化——掌握“主观控制法”与“假设反问法” 问题手册化——让方法自行复制 培训丰富化——让下属开始“主动” 管理滚动化——实施“TOP排行榜”，抓两头，放中间 咨询热线：0105275 具备管理魅力与管理思维 销售团队管理者的自身修炼 让下属感觉“可预期”——下属需要知道上级领导的要求是什么 团队“服务兵”——管理者要具备差异化服务意识，与下属相配合解决问题 理解授权——从授能到授责到授权，让60向+20转变，让-20自动离开 协助下属成长——他好你才好，如果想培养一个人，你要让其“立功” 营造共同的价值观——能够营造团队中的归属情感与文化情感 广听下属建言——通过下属建言，甄别下属能力 咨询热线：0105275 t 对事：做好对销售团队及组织内的工作流程管理 为什么要做好团队的工作流程管理？ 销售团队及组织内的人员管理 复杂的事情简单化；简单的事情流程化 流程的事情标准化；标准的事情复制化 咨询研究后我们发现，60%的企业销售团队的领导者本身能力非常强，但中层和基层的力量却非常薄弱，销售团队领导者发出的指示传达到基层，普通销售人员思想上认识不一致，造成执行效果很差。结果： （a）处于学步期的销售团队：整个组织的效率一定是靠少数能人以极强的管控能力驱动起来的。由于员工的低执行性，此时的管理者未必做着管理的事情，也许正“客串”着一把业务好手的角色。 （b）处于青春期的销售团队：挣扎求存的时期已经过去，团队的领导者反而会形成团队管理茫然，因为不知道如何才能“脱身事外”。这种情况下，团队最需要解决的问题是延续以前的“强执行力”——建立销售管理工作流程：由原始的工作流程向先进的管理流程转变。 对事：做好对销售团队及组织内的工作流程管理 如何实施先进的团队工作流程管理？ 销售团队及组织内的人员管理 通过与组织强关联的即时通讯系统建立跨地域的沟通平台 通过建立销售团队任务系统，让下属执行力得到坚决贯彻 学步期的团队在管理上虽然未能做到完全的法治，但是对达成共识的相关制度通过信息发布系统公布在明处，使下属在执行的时候有法可依 通过下属每天记录自己的工作日志，领导者无论身在何处可以随时了解下属的工作状态和碰到的问题，及时下达执行或进行调整 结果：以“领导强力管控”为核心，精确控制、监督下属的销售行为，逐渐建立团队的规范。 整体任务 Vs 个人薪酬 销售团队的人员管理——如何解决团队管理矛盾 此方法的理论基础：绩效考核的指标：通过分析销售人员的签单能力（客户转化率） 客户转化率：成功签约的客户数——该指标代表了销售人员的个人签单能力 月客户转化率=一个月内成功签约的客户数/一个月内联系的总客户数*100% 年客户转化率=一年内成功签约的客户数/一年内联系的总客户数*100% 客户开发能力和签单能力很难在一个员工身上同时具备，我们管理者可以根据每个员工的特长，将他们安排在最合适的岗位上。 例如，甲员工客户开发能力强，但不善于签单，乙员工签单能力强，但害怕打陌生电话。我们就可以把他们编为一个小组，由甲做先锋开发陌生客户，然后由甲带着乙去认识客户，然后该客户交给乙来跟进签单。起到团队作战1+12 的效果。 目标置换 Vs 整体妥协 目标置换是指销