项目管理(中国电信).ppt

首先明确项目的定位 和项目的总体目标 然后构建项目工作体系 并明确各级人员在项目管理中的主要职责（1/2） 并明确各级人员在项目管理中的主要职责（2/2） 通过工作计划明确任务/成果、优先次序 第三批本地网BPR总体时间安排 问题处理流程—推广中遇到的问题将视具体情况通过不同层级的项目管理解决 集团的各阶段评估重点关注项目内容、进度与领导推动力度 本地网自身的BPR实施积（评）分卡关注具体工作的完成情况 T1验收指标完成情况关注项目目标达成度 通过问卷了解领导重视、生产结合、BPR文化等各方面的客观反映 集团项目组在验收时对本地网实施效果、改革发展结合、项目创新、省公司支撑等方面打分 项目组成员将得到多种方式的激励并获得长期的效益 10 10 项目组内部评估结果 4.46 4.34 4.18 4.1 4.07 3.88 3.87 3.5 2.8 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 4.46 4.4 3.8 3.73 3.55 3.53 3.38 3.17 2.8 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 4.77 4.4 3.87 3.73 3.64 3.38 3.33 3.18 2.6 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 4.84 4.67 3.67 3.64 3.6 3.5 3.45 3 2.7 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 目标达成度 员工认同与执行程度 生产结合性 创新性 BPR项目举例 不定期团队活动 专家培训 物质奖励 个人能力、综合素质的全面提升 集团公司与本地网的认同和赞许 参与实施集团战略的成就感 BPR项目举例 Unit of measure * 资料来源: 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 机 密 项目管理培训教材 二O0三年八月 发展战略 人才兴企战略 服务品牌战略 实业发展战略 集约化战略 信息化战略 全面创新战略 企业文化战略 全面创新、求真务实 努力奋斗，力争用五年左右的时间 把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团 五 个 集 中 管 理 五 项 机 制 创 新 流程重组是建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的新型企业运营模式的重要途径，是实现收入最大化、成本最优化、利润可持续增长的可持续发展的基础条件，是落实五个集中管理和五项机制创新的良好平台。流程重组是中国电信管理上的一个综合，一个集成，甚至是一场革命… 本地网 BPR、省公司MPR BPR项目举例 主要目标 项目具体目标 在下一波试点本地网树立以市场为导向、客户为中心、效益为目标的观念，实现从职能管理向流程管理的转变，加快市场响应速度，进一步改善财务效益 结合并促进渠道建设和集团其他战略举措，为下一步全国范围内的推广创造条件，提供充分的信心、经验和素材，在中国电信内部培养一支能进一步主导BPR全面推广的队伍 （一）继续推进和完善大客户流程、商业客户流程、网络资源调配流程、滚动性投资流程、计费及帐务处理流程等几个关键业务和管理流程，并建立与新的流程相适应的前后端型组织架构，实施新的业绩考核与激励奖惩机制。 （二）进一步探索BPR 与营销渠道的有机结合，建立营销渠道的管理和运作流程；在部分本地网试行公众客户流程、10000 号流程、潜在客户获取流程、网络资源集中管理流程等在完善、规范后加以推广。 （三）根据市场环境、客户需求以及各本地网实际情况，加入快速拉动收入的营销杠杆。 BPR项目举例 中国电信集团 BPR领导小组 各省BPR 领导小组 各省BPR 协调小组 本地网BPR 领导小组 本地网BPR 工作小组 分各流程小组 集团BPR工作小组： 企业发展部 相关二级部门 北京研究院、上海研发中心 已试点本地网专家顾问团 麦肯锡咨询公司 工作小组（1） 工作小组（2） 工作小组（3） 主要职责： 重大决策 总体指导与控制 重大问题解决 主要职责： 组织与全程参与 项目推动、指导 上下沟通与协调 BPR项目举例 集团流程重组领导小组 重大决策 总体指导与控制 重大问题解决 集团流程重组项目工作小组 省公司流程重组项目协调小组 本地网流程重组项目工作小组 主要职责 人员要求 时间投入 组长：副总经理 相关业务部门二级经理 10% 组织与全程参与 项目指导 上下沟通与协调 指导、支撑与监控 组织、沟通、协调 一般问题解决 操作主导 全程工作 制定方案 实施方案 组长 相关部门至少2人（含处级1人） AB角负责制 组长 相关