项目管理高职高专教材张平亮主编第6章.ppt

(1)项目资源规划。通过分析、识别和确定用于进行项目管理活动的各种资源(人力、设备、材料、资金等)、数量和投入时间 (2)项目成本估算。根据项目资源需求和计划，以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定完成项目活动的成本和整个项目所需资源的费用 (3)项目成本预算。制订项目成本控制基线或项目总成本控制基线的项目成本管理工作 (4)项目成本控制。在项目的实施过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预算的范围之内的一项成本管理工作 6。2．4项目资源规划过程的输出：结果 1。基准成本。见6．4．4节。 2. 成本绩效报告。汇集实施过程中资金使用效益的信息数据，以便对照以后找出偏差。例如，超预算的是哪些工作，仍在预算范围内的是哪些工作 3。变更请求。见6．4．4节。 4.成本控制计划。在进行成本控制过程中，需要与其他领域的计划进行衔接。例如后面介绍的挣值管理制度，就是将成本预算和进度计划结合在一起，共同打造出一把综合控制绩效偏差的尺度 6．5．3项目成本控制的工具和技术 1. 成本改变控制系统. 包括一些书面工作、跟踪系统和经许可的可改变的成本水平，从而对项目的成本进行有效的控制 2．挣值分析法。主要通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成的实际费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，判断项目成本执行情况（6．6节) 3．偏差分析与修正。利用偏差分析表对成本偏差分析根本的原因，并对原成本估算可能的各种意外事件进行合理预测，并提出解决方案及相应的费用调整措施 4．项目管理软件 项目管理软件 . 用以进行计划成本与实际成本间的对比以及预测成本改变的后果 6．5．4项目成本控制的输出 1.原成本估计的修正。修改原有成本数据并通知与项目有关的涉及方 2. 预算修改。对原基准成本的更改，这对下一步执行提供一个现实的基准成本 3．竣工估算。根据项目的实际执行情况，对整个项目成本的一个预测。并将书面记录计算的竣工估算数值或实施组织报告的竣工工估算数值通知项目的利益相关者 4．经验总结。如实地记录产生偏差的原因、采取纠正措施的理由和其他的成本控制方面类似的教训，并将其纳入项目组织的项目历史数据库之中 6．6项目成本管理的工具和技术 1.挣值分析法的几个参数 （1）项目计划工作量的预算成本 (BCWS)表示按照预算价格和预算工作量计算的某项作业的成本 BCWS=计划工作量×预算定额 进度计划应当完成的工作量(用费用表示) （2）已完成工作量的实际成本 (ACWP)表示按照实际发生的支出计算得到的实际已完成作业的成本 项目执行的实际消耗指标。 （3）已完工作量的预算成本(BCWP)),即挣值。表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本 2. 挣值分析法的四个评价指标 （1）成本偏差 (CV)是指已完成工作预算成本与实际成本的绝对差异 CV=BCWP—ACWP CV为正值时表示实际成本低于预算值，表示有节余或效率高.反之,当CV为负时表示执行效果不佳，即实际成本超过预算值即超支。 （2）项目进度偏差 (SV)是指按预算价格计算的已完成作业量与计划作业量之间的绝对差异 SV=BCWP—BCWS 当SV为正时表示进度提前，SV为负值表示进度延误 （3）进度指数. (SCI)是指按预算价格计算的已完成作业量与相应的计划作业量之间的相对关系 SCI=BCWP／BCWS 当SPI1表示进度提前; SPI1表示进度延误;SPI=l表示实际进度等于计划进度. (4)成本执行指标(CPI)CPI是指挣得值与实际费用值之比 CPI=BCWP／ACW 当CPIl表示低于预算 CPIl表示超出预算 CPI=1表示实际费用与预算费用吻合 3. 预测项目完成时的成本 6．6．2挣值分析法实例 解：1)已完成作业的预算成本：BCWP=1000×700=70万元 2)项目计划作业的预算成本：BCWS=150×10×700=105万元 3)项目已完成作业的实际成本：ACWP=120万元 4)成本偏差：CV=BCWP—ACWP=70-120 = - 50(超预算) 5)进度偏差：SV=BCWP—BCWS=70-105= 一35(拖期12天) 【经典案例分析与实践】 表6-3项目费用预算 图6-6 费用负荷图 图6-7 费用累积图 【实用工具与模板】 某计算系统有限公司承建银行支付系统工程应用软件的设计与开发。该IT项目部根据项目所需各项资源的使用计划和项目的费用