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五、项目收尾 项目收尾有4个方面主要工作：项目验收、行政收尾、合同收尾 应当重视项目收尾 当项目准备提交最终成果的时候，应做好项目的收尾工作。不做必要的收尾工作，项目各当事人就不能终止他们为完成本项目所承担的义务和责任，也不能及时从项目获取应得的权益。 项目收尾工作的好坏对做好项目经验教训的总结、收集有价值的信息和提高企业今后项目管理的水平，实现持续改善意义重大。 项目接近完成时，班子的注意力往往转移到新的任务，有些成员也要调离。而收尾工作常常是零碎、繁琐，费时、费力的，容易忽略。 项目收尾的主要任务 项目验收——核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意。 合同收尾——终结合同，进行结算，包括解决所有未尽事宜。 行政收尾——编造、收集和分发信息，正式宣布项目结束。 项目后评价——对项目实施情况进行总结，并将项目经验进行推广。 项目收尾各项任务之间的关系 收 尾 范围核实 行政收尾 合同收尾 执行控制阶段 项目评价 项目验收 项目在正式移交可交付成果之前，接收方面要对已经完成的工作成果或项目活动结果进行审查，核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否令人满意。 如果项目没有全部完成而提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，哪些工作没有完成并将核查结果记录在案，形成文件。 依据和前提：说明项目（或项目阶段）成果的文件，如项目计划、技术要求说明书、技术文件、图纸等。 参加范围核实的人员和接收人员应在事先准备好的文件上签字，表示接收方面已正式认可并验收项目全部或阶段性成果。 合同收尾 合同收尾就是了结合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同条款可能为合同收尾规定特定的程序。 合同没有全部履行而提前终止是一种特殊的合同收尾。 依据和前提：合同文件。至少应包括合同本身及所有有关的表和清单、经过批准的合同变更、由承包商提出的技术文件、承包商的进度报告、单据和付款记录等财务文件以及所有与合同有关的检查结果。 行政收尾 项目在交付最终成果或因故中止时，必须做好行政收尾工作。行政收尾工作就是编造、收集和散发有关信息、资料和文件，正式宣布项目或项目阶段的结束。 依据和前提：所有为了记录和分析项目进展而编写的文件，包括说明测量项目实施状况主要步骤的规划文件。此外，还包括对项目产品进行说明的文件，如图纸、技术要求说明书、技术文件、电脑文件等也必须准备好，以便有关人员随时查阅。 行政收尾活动不是等到项目结束才进行，项目的每个阶段都要进行适当的收尾，才能保证重要的有价值的信息不致流失。 项目后评价 项目后评价为项目收尾阶段的一项工作，主要是在项目验收结束后针对项目的实施情况进行总结，并将项目经验进行推广，为未来新项目的决策和提高完善管理水平提出建议。 项目后评价结果形成总结报告，报告包括内部交流和对外（媒体）发布两部分内容。 项目后评价包括评价项目团队的绩效和项目最终交付产品的绩效。 项目失败 从广义上看，一个项目如果符合以下2个标准之一的话，就可以认定是失败的。 不满足项目干系人的要求。通常意味着不能满足成本、工期、绩效等目标。 产生了项目干系人不想要的结果。一个失败的项目不能满足开发者的期望，或者使其面临更加不利的境况。 项目失败的原因 所有影响项目进程的因素都可能导致项目失败。从总体上看，这些因素可以划分3类： 不可控的非人为因素； 技术因素； 项目管理因素。 从实践看，项目失败的根本原因主要是项目管理不善造成的。 导致项目失败的管理因素 等级1：项目管理背景 等级2：项目管理系统 等级3：计划和控制过程 概念 定义 实施 运营 项目管理环境中的失败 项目管理环境中的失败根源一般可以归结为项目组织与项目目标、项目任务、高层管理人员以及环境之间的不协调。主要包括： 使用了与项目目标和项目环境不协调的管理方法。 组织结构、计划和控制方法与公司文化不一致； 项目团队成员缺乏必要的经验和技能； 责任不明确； 过分依赖经验，缺乏适应性。 缺乏高层管理部门对项目的支持。 项目经理没有获得足够的权力； 没有对项目管理的政策和程序作适应性的调整； 缺少对项目必要的评估和监督。 项目管理系统中的失败 管理系统中的失败根源可以追溯到项目经理身上，他们的能力、观念和实践对项目成败都会产生影响。 不称职的项目经理。项目经理不具备管理项目的背景、技能、经验和个人品质。 忽略了项目的系统本质。项目未被当成一个整体来对待，项目的单元和步骤被划分成独立的部分，没有考虑它们之间的相互关系。 管理技巧不恰当地运用。具体表现在计划技术的应用、项目团队建设等。 计划和控制过程中的失败 项目中的沟通不良。 用户未能参与计划、定义、设计等相关过程，用户的需要没有得到应有重视。 项目