项目采购与合同管理3第三章合同策划.ppt

第三章 工程合同策划 第一节 合同策划 一、合同策划的内容及重要性 1、确定以下重大问题 a合同分标和各合同范围 b合同委托方式和承包方式 c合同类型及条件 d合同重要条款 e相关合同的协调 等 第四章 工程合同策划 第一节 合同策划 一、合同策划的内容及重要性 2、重要性表现为: a决定项目的组织结构及管理体制 b决定合同各方的责任权利义务 c确定协调合同各方重大关系 d保证合同的完善与协调 我国某承包公司在国外承包一项工程，合同签订时预计，该工程能盈利30万美元；开工时，发现合同有些条款不利，估计能持平，即可以不盈不亏；待工程进行了 几个月，发现合同很为不利，预计要亏损几十万美元；待工期达到一半，再作详细核算，才发现合同极为不利，是个陷井，预计到工程结束，至少亏损1000万美 元以上。到这时才采取措施，损失已极为惨重。 案例３.1 在我国一项总造价数亿美元的房屋建造工程项目中，某国TL公司以最低价击败众多竞争对手而中标。作为总包，他又将工程分包给中国的一些建筑公司。中标时，许多专家估计，由于报价低，该工程最多只能保本。而最终工程结束时，该公司取得10％的工程报价的利润。它的主要手段有： ?(1)利用分包商的弱点。承担分包任务的中国公司缺乏国际工程经验。TL公司利用这些弱点在分包合同上作文章，甚至违反国际惯例，加上许多不合理的、苛刻的、单方面的约束性条款。在向我分包公司下达任务或提出要求时，常常故意不出具书面文件，而我分包商却轻易接受并完成工程任务。但到结帐、追究责任时，我分包商因拿不出书面证据而失去索赔机会，受到损失。 ?(2)竭力扩大索赔收益，并避免受罚。无论工程设计细微修改，物价上涨，或影响工程进度的任何事件都是TL公司向我方业主提出经济索赔或工期索赔的理由。只要有机可乘，他们就大幅度加价索赔。仅1989年一年中，TL公司就向我国业主提出的索赔要求达6000万美元。而整个工程比原计划拖延了17个月，TL公司灵活巧妙地运用各种手段，居然避免受罚。反过来，TL公司对分包商处处克扣，分包商如未能在分包合同规定工期内完成任务，TL公司对他们实行重罚，毫不手软。这听起来令人生气，但又没办法。这是双方管理水平的较量。而不是靠道德来维持。不提高管理水平，这样的事总是难免的 第三章 工程合同策划 第一节 合同策划 二、业主的合同策划 1、确定合同范围与分标 2、选择招标方式与合同类型 3、选用合同条款 4、合同间的协调 案例３.2 上海某著名建设集团公司通过议标承建了湖南长沙一家韩资企业厂房工程，双方签订了固定总价合同，工程总价6000余万元。在履行合同过程中，由于工程量错算、漏算、材料涨价等因素，导致工程实际成本大大超过预算，公司因此要求追加工程价款，增加支付1000余万元，而业主则以合同是“固定总价”为由不同意增加价款，上海公司遂停工要求谈判，双方形成价款争议。 双方争议的主要问题有： 1、“价差”争议，即因钢材大幅涨价导致的争议。该工程投标截止日为2003年6月，在此之后，全国大部分城市主要建材大幅度涨价，工程所在地长沙的钢材上涨幅度达30％～50％，本案系争工程用钢量为7000多吨，因钢材大幅度涨价造成的损失高达400多万元。承包商上海公司认为此种涨价是投标人投标时所无法预见的，发包商应当按实补偿。而业主湖南公司认为合同为“固定总价”，材料涨价是承包商应当承担的商业风险，不同意以此为由调整价款。 2、“量差”争议，即工程量计算错误导致的量差。上海公司在施工中发现工程量漏算、错算比较多，涉及工程造价近300万元。上海公司认为业主湖南公司在招标时只给了投标人7天的编标时间，在这7天时间内投标人除了要研究招标文件和招标图纸，还要踏勘施工现场、询标、参加答疑会、编制全套投标文件，客观上无法精确计算工程量，因此要求业主湖南公司予以补偿。而湖南公司坚持认为本工程为“固定总价”，所有工程量计算疏漏均应由承包商自己承担后果，不同意补偿价款。 3、工程承包范围的争议。招标人湖南公司招标时既提供了由某电子工程设计院设计的施工图（蓝图），又同时提供了其委托韩方设计的白图。招标文件规定投标文件的编制依据是“设计图纸”，但未具体明确是哪一种“设计图纸”，在投标截止日前，亦未有文件予以澄清。上海公司在报价时依据的是施工蓝图，而非韩方设计的白图。在实际施工过程中，业主湖南公司要求上海公司以韩方设计的白图为依据进行施工，导致工程量差异，涉及工程价款100多万元。上海公司认为凡是超出电子工程设计院设计的施工蓝图范围的工程量，均不属于施工承包范围，不在包干造价范围内，业主应按增加工程量追加合同价款。湖南公司则认为该白图为投标时提供，不同意作为增加工程量增加工程价款。 案例３.3 某监理公司承担了办公楼施工