EPC项目精细化管理推进研究.pdf

“EPC 项目精细化管理推进”研究 中国电力工程顾问集团 华北电力设计院有限公司 目 录 1.前言1 2.成果实施背景1 3.成果的内涵和做法2 3.1 内涵及思路2 3.2 做法 2 3.2.1 进行总承包业务管理工作梳理 2 3.3.2 编制项目管理标准化业务矩阵 3 3.3.3 确定总承包业务制度体系框架 5 3.3.4 制定总承包业务管理流程 8 3.3.5 通过信息化手段固化流程 9 3.3.6 实践检验完善 10 4.成果实施后所产生的效果10 5. 结语10 1 “EPC 项目精细化管理推进”研究 1.前言 中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司 （以下简称华北院公司）是 国家大型工程勘察设计、工程咨询和工程总承包骨干企业，具有独立的对外经营 权、对外贸易权。具有国家工程设计综合甲级、工程勘察综合甲级等20 余种资 质，可承担各行业各类工程建设业务。近年，华北院公司重点拓展工程项目总承 包和工程项目管理业务，国内外市场不断扩大，各项经营生产指标连创新高，2013 年总承包合同额占公司全口径合同额超过90%，总承包业务给公司发展带来新的 活力和新的面貌。 2.成果实施背景 华北院公司总承包业务规模化经营已十余年，在由最初的单项目管理发展到 目前的项目群管理过程中，管理工作重点也从最初的以追求项目规模和数量为主 开始转移到重视追求项目效益。虽然，公司一直致力于不断建立和完善总承包业 务各项管理制度，目前制度体系也已具备一定规模。但就目前总承包业务发展要 求来看，也还存在一定问题，具体体现在具体工作人员在总承包实践中不清楚有 何制度与规定，找一下相应制度又似乎都有，应用起来又发现有些制度规定不能 用。这种状况极大地约束了总承包业务的精细化管理。究其原因：一是制度体系 化不清晰，造成具体工作人员不知道从事总承包业务都有哪些制度；二是制度修 订更新不及时，近年公司体制改革力度大，组织体系相应变化快，在当时组织结 构下制定的管理制度在新的组织体制下已不适用；三是原制度体系尤其项目部级 制度，有相当一部分制度是参考施工单位项目部的制度编写，带有浓重的施工单 位项目部管理项目色彩，管理层次低，不适合总承包层次的管理应用。这些问题 的存在，限制了总承包业务管理的规范化，更制约着项目效益的提高。 因此，必须推行总承包业务精细化管理，对现有各项制度进行梳理、完善， 形成适用、适宜、脉络清晰的标准化管理流程和规定，用以进一步提高工作效率， 促进公司总承包业务的规范化、正规化建设，提升公司总承包项目的控制能力， 提高总承包项目的盈利水平。 1 3.成果的内涵和做法 3.1 内涵及思路 成果总构架按“项目获取阶段”、“项目准备阶段”、 “项目实施阶段”、“项 目收尾阶段”进行研究。以 《建设项目工程总承包管理规范(GBT50358-2005)》 和公司体系文件《工程总承包项目管理程序》为指南，以总承包全生命周期各项 管理工作内容为主线，分别明确公司、事业部及总承包项目部各阶段的管理工作 内容和管理责任，先确定各自“管什么”，形成相应的项目管理标准化业务矩阵； 再确定各项工作内容管理要求，明确“如何管”，形成总承包业务制度体系框架。 对目前没有作业文件或管理细则明确规定的工作内容，提出补充作业文件或细则 的目录并组织编制相关文件，与原有作业文件和管理细则一起形成公司国内外总 承包业务完整的制度体系框架； 在总承包业务制度体系框架明确“如何管”的基础上，编制各项管理工作相 应流程及标准工作表单，作为实现业务流程在公司NIPRO 信息化项目管理平台固 化的基础。同时，将实践中总结提炼而成的各类文件范本作为工作指导文件纳入 标准化及执行体系，用以规范管理、提高效率。 各项工作明确的管理流程、统一的表单，成熟的文件范本与完整的制度体系 通过在NIPRO 平台固化形成公司总承包项目管理标准化及执行体系，以完成公司 总承包项目管理的精细化推进。 3.2 做法 3.2.1 进行总承包业务管理工作梳理 根据国家标准《建设项目工程总承包管理规范(GBT50358-2005)》和公司体 系文件