基层员工能力养成学习.ppt

听我说，跟我做。游戏（沟通） 反口令 抓逃游戏，介绍课程，关键字抓逃 * * ★ * * 1、 * * * * 以此类推，接下来，第三步：注意这里一定有划专家的介入，这个专家一般是谁呢？ * * * * 这些还不够，接下来这些培训要素你要对它进行定位，ASK定位。这个ASK非常重要，我们要了解。A：态度，Attitude。S: Skill 技能。K:Knowledge,知识。换而言之我们对培训的要素一定要去进行定位，它是知识的培训还是技能的培训，还是态度的培训。当然前提是要把需求找出来。需求怎么找，接下来我演示给大家看。 * * ★、通过前两步，我们已经将培训需求定位在具体岗位上了，但是就是一个岗位不同的人还是有不同的能力差距的，这时候我们需要对每个人进行能力差距的评估。大家请看胜任力差距评估表。 我们可以看到三位经理都有需要加强的技能，也都有影响其绩效发挥的关键弱项（最弱项，是培训的首选）由此我们就能根据需求进行课程安排了，但是，大家想一下，每个人的需求都是不同的，我们如何统一？当然我们可以统计具有共同需要选课的人数然后组成统一的培训班，但是就我们大多数的中小起来来讲，需求各有不同，每项需求都很难达到能到开班的人数，我以前在玉盛唐做的时候就是如此，最多的一个选项十个人，怎么可能开班？但是用eln就能很好的解决这个问题，每个人在网络上完全可以进行个性化的进行必修课的选择，自主学习，互不干扰，完全满足了胜任力素质模型的个性化需求。（应该有个截屏，显示不同学员不同选课情况） * ★、培训需求调研的前期仿佛一直在做加法，尽量全面的进行考量。而后期就是做减法，有需求不等于要做培训。 1、员工有需求不等于要做培训。员工填写调查表或者访谈的时候表示希望的培训并不全是我们需要做的培训。他们的需求可能和企业的目标达成与绩效改善没有任何关系。只是一个参与需求，在企业资源有限的情况下，应该以企业目标、绩效改善和组织安全，战略等因素优先。 2、绩效有需求不等于要做培训。绩效不达标不一定能依靠培训解决。我们要深究绩效产生的原因是什么。比如是不是员工缺乏工作意愿，或者是工具不合适，或者是他本人就不适合这样的工作？其次，我们还要考虑培训这个人和换掉这个人之间的成本，如果培训需要投入比新招募的成本更低，那我们就考虑更换人员。 3、培训解决不了的问题不要做培训。有些问题不是培训能解决的，不要盲目投入培训资源。否则会为培训部门增加麻烦。比如：工作条件的限制，主管的模式、设施与设备、工艺流程、薪酬福利，规章制度、招聘环节问题，职务设计问题，绩效考核方式等等都不是培训能解决的问题。培训能解决 态度问题、知识问题，技能问题。 * ★、曾经求教于一位大型民企培训经理，你们的课程体系是怎样的设计的？回答很简单：抄来的！ 关于培训体系模型很多：一般是表格形的，还有三维立体的。同心圆的，基本上都是素质、岗位、职级等等，各方发展类、综合类等等。那究竟建立培训体系的时候我们的依据是什么呢の？我们建立这些课程体系的理论来源是什么呢？ 国外的书不太有这方面的论述，你问国外公司怎么设计课程体系的时候，一般老板只会问一个问题，三个字母：why ?为什么要上这个课？对于企业来讲，特别是中小企业，一粒银子都是用来发芽的种子，每一枚鸡蛋都蕴含着希望，资源必须要有效地利用在促进企业健康的用途上，因此，每一门课程都要有清晰地目标指持续向。因此，企业必须牢牢抓住四个决策要点：方向、营收安全、效率 * ★、 * 静态课程体系适应了企业的基本需要，能全部覆盖企业的全员、全岗。而eln正好可以符合全员全岗位的日常培训需求。对于公司、岗位、个人进行全覆盖。一个季度，公司级、部门级各有一门必修课，个人自己需要选修一门课，就能满足三方面需求，个人也不会觉得负担重。 ———————————————————————————————————————————————————————————— 5、新设备、事故：我一个以前的朋友在广东的玩具厂，企业由于业务发展迅猛，购买了一批新型大型叉车，供应商还没有来得及给员工做培训，公司就为了赶时间交货而开启使用新设备，即便考虑到会有风险而给新叉车配置的都是多年经验的熟手，仍然导致一名员工不幸受伤，诸多货物被砸坏，进而影响交货期，后来一算，企业直接和间接损失加起来几乎等于购买叉车的费用。如果将叉车使用操作规程事前上传的网络平台上让叉车司机先进行学习，结果可能就大不一样了！ 6、其他绩效缺口：除了以上五个问题以外，通过分析目前的绩效和理想的绩效之间的差距来发现培训需求。开展一些更有针对性的随机性比较强动态培训项目。比如说出勤率，分析为什么最近比较低，原因是什么？能否用培训来解决？比如说投诉率，分析为什么最近比较高，原因