大生—两个机制建设工作开展情况.pptx

; ;主要内容;;2012年，华润大生集体决策事项举例： 每周六市场分析、价格评审会已形成固化制度。每周出台“销售价格控制表；”全年原料6次时点采购，均经会议决策确定； 关停有梭布机实施方案先后经过4次会议讨论、完善通过。;2、建立了深度沟通会制度;变总经理接待日为基层走访日。总经理接待日有过去的等着员工上门反映问题和诉求，到主动走进车间一线现场面对面沟通。并在沟通中重点关注基层班组长、信息员与对接对象、二三线辅助人员、维修承包人四个群体。2012年，高管走访中了解收集并解决的员工诉求共计13项。如处理纺一电气、梳棉保全工资争议、纺一厕所冲刷、员工作息时间等问题。; ;管理人员下基层义务劳动。公司要求，所有部室主管、管理人员和党员每周必须到生产一线参加三次义务劳动。通过协助一线员工工作，体会一线辛苦，密切干群关系，更好为一线服务。;优化干部队伍，力求务实高效。为精简干部队伍，强化管理人员的责任意识，使他们在工作中切实吃苦在前，做出样子、率先垂范，2012年公司通过实行兼并带，压任务、挑担子，精减管理人员7名其中中级五名。在员工中，树立了管理人员敬业、干事的良好形象。; 为增强员工的危机意识、责任意识和发展意识，公司把月度厂情发布会作为制度固化下来，参加人员增加了基层信息员的占比。全年召开公司级厂情发布会12次，参与人数1236人次；组织基层讨论会36次，参与人数920人次。通过层层宣导，员工对企业面对严峻市场形势以及内部问题、压力和遇到的困难，传达到了基层每一位员工，员工由过去过多关注自身利益，逐步对企业面对的压力和困难给予理解，注意力和关注点开始向企业活动转移。 ;为确保会议成效，公司对会议内容进行了规范： 会上“三必讲”：每次会议必须提前充分准备，确保把形势讲透、把困难讲明、把应对措施讲清； 广泛宣传会议内容：会后，利用各种沟通渠道如信息员专题会、主题班会、高管沟通渠道、黑板报、大生报及每日新闻等多种形式向基层员工通报厂情，讲清企业困境； 对会议内容组织讨论：由公司、部门、班组四级信息员为??体带动基层员工进行“应对严峻形势、如何摆脱困境”大讨论，激励员工献计献策，参与企业管理活动。;通过各种沟通渠道把危机和困难传递给员工;2、开展感恩及阳光心态培训　　　; 为彻底打开员工心结，公司梳理结对沟通过程中思想偏激、存有抵触情绪、在员工中又有一定影响力的人员，为重点关爱对象。1-3月份梳理重点关爱对象56名，变一对一沟通为“以一为主，二、三为辅”（一对一为主，高中管、周边人员为辅助）沟通，高管、中级及对接信息员进行走访谈心186次，关爱对象被真诚所打动，使负影响转变为正效应。; 公司统计员马工，前期有个人情绪，在博客上发表有损企业的言论，并向上级部门投诉多次。从2012年元月份开始，公司把他作为重点需要心理关爱的员工对象之一。公司总经理朱英臣多次与他单独沟通，亲自家访慰问了解其家庭情况，并对他的个人想法进行了深层次的剖析。副总张华经常与他沟通，正面引导，逐步打开他的心结和误解。厉洪珍、戴忠义、王建祥都主动和他接触谈心，让他从内心打消前期的一些疑虑和错误观点，从不同角度激发他对企业的感情，认同目前企业的文化，在大家的感召和努力下，1月30日早上，马正国博客终于以一篇《笑迎暖春》向大家告别，以阳光的心态去面对今后的工作。;根据华纺总通字［2012］32号“两个指引”的通知精神，又提出关于深化“两个机制”建设的补充意见，对原领导小组成员作了调整，结合人员变化对领导小组成员进行调整，明确结对关爱方法和程序，从领导力量上进一步加强。 管理团队以集团“两个机制工作指引”为指导，将两机建设各项工作细化落实到管理全过程，固化总经理及管理团队成员与基层员工结对子的沟通方式，建立常态化、制度化的关爱员工运作机制，构建和谐的员工关系，增强企业的凝聚力。; 为了确保两机建设取得实际效果并向常态化发展，在实践中，我们已形成了10项固化性制度。今年我们根据集团下发的《管理人员与员工结对子工作指引》、《关爱员工工作指引》的通知精神，在原有两机建设实施意见的基础上补充完善了相关意见。 从2012年开始，“两机”建设工作已列入各级管理人员业绩考核，同时列入各党总支、分工会月度工作考核，提升了基层组织能力，成为管理人员日常管理行为和沟通方式，杜绝了形式主义，真正实现了无障碍，零距离沟通。坚持每月对两机建设的台帐记录进行检查，并由领导小组、副组长进行签阅点评，促进此项工作常态化。;5月4日，公司管理团队组织学习集团下发的“两个指引”通知，反思在实践中亟待解决的问题，并进一步把思想和行动统一到集团决策部署上来，把两个机制建设推向深入。 5月7日，公司又组织中层管理团队学习“两个指引”，逐条对照对前阶段已有的规定