他山之石可以攻玉——管理案例分析.pptVIP

问题一： 张经理面临的困惑，是很多企业人力资源部经理都面临的问题。那么，年底考核后，强制分布到底该不该做？它的优点在哪里？ 请各小组讨论5分钟，列出“强制分布”的优点并提交答案要点； 然后推选一名代表阐述自己的观点； 其他三个小组对此小组的阐述观点进行投票，按各小组的得票数进行排序,依次获得4分、3分、2分、1分。 第一组 优点： 1、 2、 3、 4、 第二组 优点： 1、 2、 3、 4、 第三组 优点： 1、 2、 3、 4、 第四组 优点： 1、 2、 3、 4、 续（一） 在综合考虑了各部门意见之后，张经理决定改变年底一次考核评级的方式，将考核中的强制分布推行到每个月进行。于是，执行半年下来，发现：即使采取了强制分布，上有政策，下有对策，如风水轮流转，这个月我“优”，下个月你“优”；或者考核结果中，“不合格”类的员工总是空无一人，使得好的机制在执行过程中走样，强制分布沦为虚设。 问题二： 对于出现的轮流做庄的现象，该如何解决？ （抢答题：抢答有效者3分，否则1分；其他补充者1分） 问题二（管理思路）： 一、完善企业绩效管理的基础：设立合理、量化并且具有一定挑战难度的绩效考核指标；依据战略管理将目标分解到具体岗位，有效区分员工的绩效承诺书；营造“奖勤罚懒”的企业文化氛围，而不是以和为贵、中庸和谐。 二、将绩效考核结果与奖惩措施紧密连接：增强绩效考核结果对员工利益的影响程度，并拉大员工差距，确保得到执行，杜绝大锅饭。 三、加强绩效考核过程监管：必须要有绩效评分的准确依据，做到用事实和客观数据说话；即便出现坐庄，也必须实时跟进，做好绩效面谈，督促其提升绩效评价水平。 四、科学的岗位管理：明确部门架构和人员编制，各岗位职责范围；避免岗位职责不清、权责不匹配、人员编制混乱等问题。 可参考下页实操策略 问题二（实操策略）： 针对“轮流做庄”， 1、在绩效考核和薪酬福利两个制度内，增加相应规定：每个部门享受的月度绩效总金额是依据部门本月度实际参与考核的人员确定，而不是部门的人员编制数。从而，先确定蛋糕的大小。 2、强调“仅仅处于合格等级的员工只能维持期初确定的职务等级、薪酬福利等条件；员工即便出现多次的优秀等级，但是如果在本考核年度内出现不合格等级一次就不得参与本年度内优秀员工评选和第二年的工资晋级、职务晋升”。从而，确保被切割下来的每一份小蛋糕都是不等的。 打破“纳什均衡”框架 续（二） 于是，下半年度，经过决策层讨论，略做修订调整——部门绩效考核的等级决定了该部门员工个人绩效等级的分布比例，并且这个比例必须是强制分布的；从而将个人强制分布与部门绩效考核结果进行挂钩，如某个部门在月度考核中出现“不合格”，或者排名居于所有部门考核成绩的最后两名，则该部门内员工必须有20%比例的员工在下个月的考核中被强制分布于“不合格”，并进行淘汰。（如部门人数少于5人，则至少需有1人被列入不合格） 结果，企划部连续两个月被评为“不合格”，其中企划原有的4名员工被淘汰了2名，现有的2名员工也准备离职，该部门工作开展一时陷入困境；其部门长强烈抗议，并向总经理申诉，要求不再参与此淘汰机制。 问题三： 对于这种在执行过程当中所出现的意料之外的结果，如何应对？ 问题三（对策）： 1、无论人数多少，绩效考核强制分布对每个部门都是公平、一视同仁，只是在结果运用上可依据人数比例适当调整，但不能成为不参与此机制的理由。 2、对于C\D级员工，要帮助其明白结果并不是为了惩罚，而是为了持续改进、提升个人的绩效水平；如果部门连续多次出现排名落后的情况，部门负责人首先还是需要反思、改进、提升。 3、对于人数较少的情况，可以先每个月对绩效考核结果进行评比，划定等级，再依据本考核年度内的各等级累计次数进行年度淘汰、降级。 4、如果要淘汰，永远采取人道的方式，让员工平静地离开公司，树立良好的绩效氛围。 成功的案例 树立部门内员工的团队意识 解决部门间的横向比较问题 增强部门负责人的责任感与管理意识 绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原则适用于任何竞争性的机构以及各种荣誉社团，包括橄榄球队、篮球队，或者啦啦队，即便是中国的足球队，也同样有它的影子存在；它