企业战略管理之联合利华案例分析.pptVIP

;Contents;发展历程;70年代联合利华继续多元化的同时，停止了对供应链的发展。 20世纪80年代，其产业包括塑料制品、包装、热带种植园和一条航线，还有多种选择的食品系列、家用及个人护理用品。 20世纪90年代，企业扔把工作重心放在一些核心品牌上，到90年代末，联合利华将原来的50多个品牌减少到23个 21世纪将企业的重心转向主要品牌，扩大盈利，促进一线品牌增长。;公司介绍; 每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 2012年第一季度集团销售额比去年同期增长8.4％，比预期高两个百分点。;旗下产品;旗下产品;旗下产品;联合利华愿景;联合利华组织结构的变革; 全球地区组织结构;; 其战略、组织和竞争环境不匹配。80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，使联合利华的问题显得尤为突出。 ;;; 这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利于促进各产品进行国际性的产品规划与产品决策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营成本。 ;; 由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。 所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。将全球原来14个大的运营区域整合成3个大区——美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。原有的食品部、家庭和个人护理部等11个业务集团取消，将三大主营业务整合。 ;环境分析;环境分析-外部环境分析;PEST分析;PEST分析;PEST分析;PEST分析;环境分析-内部环境分析; 利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购计划，但不能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化）以此加强自己的企业资源；联合利华还应该利用其在上海新开的研究所，不断研发新产品，提高自己的研发能力，研发的产品可以以中草药、天然成分为主，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的产品缺失。;WO战略（劣势机会战略）;ST战略（优势威胁战略）;WT战略（劣势威胁战略）;公司竞争战略选择;联合利华实施“本土化战略”包括两个方面：;全方位的本土化战略;;5、研发本土化 　　 联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。2011年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。 ;（二）集中化战略;（二）集中化战略;（二）集中化战略;（三）差异化战略;1、产品差异化 首先，对于不同产品分类，对消费人群进行差异细分。例如，在洗发水市场，可细分为儿童，女性，男性；长发，短发；受损发质，天然发质；直发，卷发。在口腔市场，可细分为儿童，成人，老年人；白天护理，夜晚呵护等。根据人群的差异细分：可以根据不同的细分市场研发商品，同时要注重新市场的开辟。 风险：新产品的推出，容易被竞争对手所模仿，因此要注重产品的质量，新颖，以快速的发展首先占领市场。;（三）差异化战略;（三）差异化战略;（三）差异化战略;（三）差异化战略;（四）品牌管理战略;1、集中品牌战略;2、全球品牌与当地品牌并举;3、品牌创新 ;（五）并购战略;1、中国收购 联合利华在中国的收购最有名的应该是老字号“京华茶叶”和“中华牙膏”：1999年，联合利华开始 收购本土茶叶品牌，并通过“冷冻”被收购品牌的方式为其立顿品牌开路。直至2007年，北京二商集团才从联合利华手中回购了京华茶叶品牌，但在洋老板手中的9年时间，让京华茶叶丧失了原来的市场份额和品牌影响力；“中华牙膏”是联合利华从上海牙膏厂借来的品牌，借用时间为50年。后来发现自有品牌洁诺的影响力没有中华高，于是投资很多研发