国际商务管理案例分析.pptVIP

;案例一;分析;成功;企业国际化经营战略;筹资战略 充分挖掘公司内部资金潜力，或以非现金资产如机器设备、知识产权等折股投资 积极开拓海外筹资渠道，如股权债券融资 本着资金成本最低，项目效益大的原则，经过技术经 济分析，结合各种风险因素，对各种筹资方案作出优 化选择。;市场进入战略 以股权式合资形式为主，辅之以独资企业 由于实力及国际化经营管理水平问题，选择合资形式也适宜 ;技术战略 合理运用目前掌握的技术，通过各种方式使技术转化最大的效益。制定正确的技术战略，不仅可以尽快收回技术投资，延长技术效益的寿命期，而且可以通过技术转移带动设备、产品的出口，绕过贸易壁垒，以技术换取市场;案例二;分析;然而，迪斯尼公司方面缺乏文化教养，从一开始就预示着欧洲迪斯尼乐园的困境。;不仅如此，迪斯尼进入欧洲的时候恰好碰上欧洲??济衰退给世界经济带来了广泛的影响，而且同时还遇到了竞争方面的难题。 最后，管理层的变动改变了营销手段：放弃泛欧洲的营销方法，瞄准单个的国家市场。它使得主题乐园再度盈利。但是，管理人员邦圭根诺的辞职又使巴黎迪士尼乐园面临着极大的挑战。 ;早期经营困境的原因;欧洲迪斯尼乐园的“当地化”策略;迪斯尼的文化影响力：;长沙投资环境分析：;波美合资企业中的组织与国家文化;背景：一家波兰公司与设在波兰的美国公司组建成一家合资企业，尽管所有的高层管理职位都由美国外派人员占据，但是亲美的态度在波兰管理人员中产生了一种渴望，他们认为波兰国家文化的特征与美国的管理知识得到了很好的结合，他们相信多国组织设计有助于提高效率和盈利。;分析：尽管波兰管理人员对美国管理方式持肯定态度，但是两国的组织文化仍存在许多冲突。;第五，波兰人觉得组织不能要求他们在私生活上作出过多的牺牲，可美国人却将自己与公司紧紧地联系在一起，觉得自己是公司的一部分。 第六，波兰的管理人员对于人的本性更多地表现出否定的态度，可美国文化特征是一种对人十分信任的基本意识。 第七，美国经理看重直率的谈话，却与波兰雇员的间接沟通习惯相冲突。 第八，在工作反馈上，美国经理会公开或私下肯定成绩，波兰人却倾向在下属与同事面前提出批评，一般是否定的反馈。 ;问题总结：;后果：;2.当经理与职工的距离大到一定程度时，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解事件真相，导致双方可能越走越远。 ;3.经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度容易引发员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突会更趋剧烈。 ;4.对于已经发生的冲突，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化“共识”，而一味抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。;解决：;二、进行跨文化的培训是防治和解决文化冲突的有效途径。跨文化培训的主要内容包括对方民族文化及原公司文化的认识和了解、文化的敏感性培训，训练员工对于当地文化是如何决定当地人行为的分析能力、文化的适应性训练，让员工通过实践经历和海外出差获取应对其它文化的技能、跨文化沟通及冲突处理能力的培训，建立各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通组织与渠道……;三、管理本土化。除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。;启示：;案例四; 背景：一家波兰公司与设在波兰的美国公司组建成一家合资企业，尽管所有的高层管理职位都由美国外派人员占据，但是亲美的态度在波兰管理人员中产生了一种渴望，他们认为波兰国家文化的特征与美国的管理知识得到了很好的结合，他们相信多国组织设计有助于提高效率和盈利。;公司战略目标：三大市场;; 欧共体：;策略： 1.控股或收购欧洲同类市场（汤斯曼和TEL)，进入欧洲市场 2.由此提供供货基地，取代以往从美国进口的局面 3.由于汤斯曼把通用电气的欧洲分部GEE 纳入其构架之中，使通用电气照明公司的欧共体市场份额增加 4.通过TEL的购买拥有了英国最古老的照明设备制造厂，通用电气照明公司在欧共体市场立刻成为“当地人”，在2年之内一跃成为第三号竞争者;日本：;总结：;启示：;案例五：;背景： 1.在国际照相机市场容量极大但竞争却越来越激烈的情况下，上海照相机总厂经过30年的发展，其生产的海鸥牌相机在1964年首次与外商出口成交，改变了我国只有进口照相机却没有出口照相机的历史。 2.1970年代末，随着照相机技术的日新月异，海鸥逐渐失宠，加之其他原因是这一产品出口陷入困境最终退出了国际市场 3.1986年120相机全面滞销 4.1987年海鸥牌方镜照相机下马停产;市场现状：目前国际照相机已形成了这样的格局：中高级相机来自于日本；超高级和特殊相机来自于德国；简易相机来自于台湾、香港和美国，他们分别以价格适中产品完善、技术精湛无懈可击、价格极